又到年底，年終獎對于員工來說是一種激勵。如果員工的績效優(yōu)良，工作成績突出，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻，老板就應該給予獎勵�？墒牵趺窗l(fā)放年終獎也是有技巧的，如何才能做一個聰明的老板呢?
案例一
某公司自成立以來，事業(yè)可謂蒸蒸日上。但因受國際經(jīng)濟不景氣的影響，今年的利潤也大幅滑落。
董事長知道，這事不能怪員工，因為大家為公司付出的努力，絲毫不比往年少。甚至可以說，由于大家都意識到經(jīng)濟不景氣，所以干得比以前更賣力。這也就愈發(fā)加重了董事長的心理負擔，因為馬上要過年了，照往年，年終獎金最少發(fā)三個月的工資，多的時候，甚至再加倍。今年可慘了，算來算去，頂多只能給一個月的工資作為獎金。
“這要是讓多年來已被慣壞了的員工知道，士氣真不知要滑落成什么樣!”董事長憂心忡忡地對總經(jīng)理說，“許多員工都以為最少加兩個月，恐怕飛機票、新家具都定好了，只等拿獎金出去度假或付賬單呢!”總經(jīng)理也愁眉苦臉地說：“好像給小孩兒糖吃，每次都抓一把，現(xiàn)在突然改成兩顆，小孩一定會吵。”
“對了!”董事長突然靈機一動，“你這一說倒讓我想起小時候到店里買糖，總喜歡找同一個店員，因為別的店員都先抓一大把拿去稱，再一顆一顆往回減。那個比較可愛的店員，則每次都先少抓一些，然后一顆一顆往上加。其實，最后拿到的糖都是那么多，但我就是喜歡后者。”說到這里，董事長有了主意。
沒過兩天，公司里突然傳出小道消息：“由于經(jīng)營不佳，年底要裁員，上層正在確定具體實施方案。”
公司里頓時人心惶惶，每個人都在猜會不會是自己。最基層的員工想：“肯定是先從下面殺起。”上面的主管則想：“我的薪水最高，只怕先從我開刀!”
但是沒過多久，總經(jīng)理就宣布：“公司雖然處境艱難，但大家在同一條船，再怎么危險，也不愿意犧牲共患難的同事。只是今年的年終獎可能就沒了。”
聽說不裁員，人人都放下了心中的一塊大石頭。不卷鋪蓋的竊喜早已壓過了沒有年終獎金的失落。
但是眼看新年將至，人們也只好取消了昂貴的旅游計劃和購物清單，打算過個窮年。突然，董事長又召集各單位主管參加緊急會議。
看主管們匆匆上樓，員工們面面相覷，心里都有點兒七上八下：“難道又變卦了?”
是變卦了!沒幾分鐘，主管們紛紛沖進自己的辦公室，興奮地高喊著：“有了，有了!還是有年終獎金，整整一個月工資，馬上發(fā)下來，讓大家過個好年!”
整個公司里立刻爆發(fā)出一片歡呼聲，連坐在頂樓的董事長都感覺到了地板的震動。
關(guān)心和激勵下屬并不一定要對下屬有求必應，不斷提高下屬的待遇。人的需求是無止境的，滿足了一個需求又會產(chǎn)生另一個需求。下屬的需求多種多樣，有的和組織的目標一致，有的卻與組織的目標背道而馳。
而且，一個公司的經(jīng)營狀況也不一定穩(wěn)定。因此，作為領(lǐng)導者，你只能在公司條件允許的情況下，盡量滿足下屬那些與組織目標一致的需求，對于不合理和難以滿足的需求，就要采取一定的策略，讓下屬主動放棄。
當常規(guī)方法難以奏效的時候，“欲擒故縱”和“欲縱故擒”都是為人處世的高超手段。但要記住，獎勵與懲罰都是激勵手段，但獎勵更能調(diào)動積極性、增加員工對企業(yè)的感情�；\絡(luò)人心靠的不是金錢，而是智慧。著名管理顧問尼爾森提出，未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，是
企業(yè)管理者不再像過去那樣扮演權(quán)威角色，而要設(shè)法以更有效的方法激發(fā)員工士氣，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。而激勵手段并不僅限于獎勵，管理者要懂得運用超越常規(guī)的方式來激勵企業(yè)員工。
由注重物質(zhì)激勵到注重精神激勵：作為管理者，僅僅了解員工的內(nèi)心愿望還不夠，不要以為多發(fā)獎金、多說好話就能調(diào)動員工的積極性。要讓員工賣命工作，需要有更細微的手段。例如：授予下屬權(quán)力、給員工好的評價、聽員工訴苦、提供必要的訓練等，不僅可以讓下屬的需求獲得滿足，還能激發(fā)他們的熱情和干勁。
由注重形式到注重效果：企業(yè)領(lǐng)導人若想讓激勵方式達到最大效果，需掌握即時與量身訂做的要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權(quán)，才能在公平原則下滿足不同貢獻者的需求。
案例二
老張每年發(fā)年終獎金時，都會忐忑不安。這并不是他不舍得發(fā)獎金，畢竟，公司的效益還是很不錯的，他的員工也不少，加上內(nèi)勤、庫管、銷售人員，30多位呢，每年的獎金發(fā)放，總額都在20萬元左右�？擅磕昴杲K獎發(fā)出去后，他卻有一種由衷的害怕，為什么呢?因為每次發(fā)放完獎金后，總有一些員工離職跳槽，甚至包括骨干人員。他很納悶，說他發(fā)的少吧，可同行發(fā)的也不多，那這是什么問題呢?是他發(fā)放年終獎的方式不對?他是按照職位、貢獻發(fā)的，并且，年終獎標準人人皆知，他到底錯在哪里呢?
老張發(fā)放年終獎的初衷是好的，大家都辛苦一年了，作為老板，給大家發(fā)發(fā)獎金，算是對大家一年來辛苦工作的獎勵。但是，為何年終獎發(fā)出去了，卻沒有起到相應的效果呢?其實，歸結(jié)起來，是因為老張發(fā)放年終獎的技巧性不夠。那么，應該如何發(fā)放年終獎呢?
年終獎發(fā)放要保密
企業(yè)要讓員工保持對年終獎的興奮感，這樣才能保持年終獎的激勵作用。因此要注意：一，年終獎的評定標準應有一定的靈活性，標準不能過于具體，使得員工早早地就知道年終獎的具體數(shù)額，失去了懸念。二，獎金發(fā)放金額也要保密。年終獎是大家都有的，但具體多少，不得隨意探問。很多外資企業(yè)就明文規(guī)定，不得隨意打探別人的薪金及其他福利待遇。人不患寡，就患不均。年終獎發(fā)放遵循保密的原則，會讓企業(yè)少去很多麻煩。并且引導大家各自做好各自的工作，有貢獻，一定會有好收獲。
學會拆分年終獎
曾有一家企業(yè)推出了“一個人工作，一家人領(lǐng)工資”的制度，具體怎樣操作的呢?其實說來簡單，這家企業(yè)把工資分成三份，80%發(fā)給這位員工，10%發(fā)給這位員工的太太，10%發(fā)給這位員工的父母(當然，都是直接打到卡上)，結(jié)果這家企業(yè)創(chuàng)造了三年沒有一位員工離職的紀錄。這家企業(yè)其實就很注重發(fā)放工資的技巧。他山之石，可以攻玉。企業(yè)在發(fā)放獎金時，也可以把獎金拆開來發(fā)，不但給員工，還給其家人。這樣不但可以模糊發(fā)放的額度，還可以“攻心”。當然，把握發(fā)放獎金的范圍也很重要，擴大發(fā)放范圍，其實就是擴大了經(jīng)銷商的統(tǒng)一同盟戰(zhàn)線，讓員工的家屬也站在企業(yè)這邊，進一步凝聚員工的信心和忠誠度。
年終獎要考慮員工工齡
一些老員工為何在發(fā)放完獎金后選擇離開?其實并非這些員工不近人情，而是企業(yè)沒有關(guān)注一些細節(jié)。比如，同樣都是企業(yè)的員工，有的工作了三年、五年，有的是剛加入的，如果年終獎都一樣，就很難讓老員工心服口服了。因此，設(shè)計年終獎時，一定要把工齡因素考慮在內(nèi)，并且在發(fā)放時，明確告訴老員工，這是他們才享有的獎勵，增強老員工的自豪感、歸屬感，并吸引他們繼續(xù)努力工作，以回報企業(yè)的厚愛。
年終獎還有精神獎勵
很多老板一談到年終獎，腦海中馬上就浮現(xiàn)出獎金的概念。其實，年終獎并不只有獎金，還包括獎品、福利甚至榮譽證書等物質(zhì)或者精神層面的獎勵，要多方面結(jié)合才最有效。獎金，是對其一年來工作成績的肯定和認可，是最主要的獎勵。物品，比如生活用品、小家電、數(shù)碼產(chǎn)品等，都能夠讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷。而榮譽證書、獎狀則滿足了員工精神層面的需要，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)作出更大的貢獻。
注意發(fā)放的時間、地點
在眾人面前集體發(fā)年終獎、將年終獎和工資一起發(fā)放，都是不合適的。集中發(fā)放讓大家有了攀比或議論的機會，容易引發(fā)一些負面的爭論。比如，有的員工認為獎金發(fā)放不公，就會產(chǎn)生爭論，而讓老板自己出力不討好。而把年終獎和工資一起發(fā)，也不容易體現(xiàn)出領(lǐng)導的獎勵意圖。因此，何時、何地發(fā)放年終獎，老板要好好思量，因時、因地、因人而制宜，更具針對性。
如何發(fā)放年終獎，是一門藝術(shù)，老板應該細細琢磨，充分考慮員工心理，換位思考，講究原則性與靈活性的充分結(jié)合。只有如此，年終獎才會“好鋼用到刀刃上”，才會一份投入，十份回報。
服裝經(jīng)理人 
2014-12-11 08:42:27