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硅谷式人力資源管理，我們可以學(xué)到什么

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楊冰

2015-01-29 08:49:17

在這個(gè)時(shí)代，自由最初的氣息在空中流動(dòng)，人心隨著希望不斷加快的節(jié)奏跳動(dòng)；在這個(gè)時(shí)代，在漫長的沉寂中積累起來的精神力量噴薄而出。——美國前總統(tǒng) 羅納德里根這是和一眾硅谷大小企業(yè)職場人和人力資源高管溝通...

在這個(gè)時(shí)代，自由最初的氣息在空中流動(dòng)，人心隨著希望不斷加快的節(jié)奏跳動(dòng)；在這個(gè)時(shí)代，在漫長的沉寂中積累起來的精神力量噴薄而出。

——美國前總統(tǒng) 羅納德里根

這是和一眾硅谷大小企業(yè)職場人和人力資源高管溝通后的些許心得。我們知道數(shù)不清、說不完的硅谷式創(chuàng)業(yè)故事，硅谷被視為全球科技行業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，硅谷式創(chuàng)業(yè)、硅谷式競爭也不斷被追捧，我們從另外一個(gè)角度，硅谷企業(yè)人力資源管理是如何開展，是否有著獨(dú)特的魅力？

1、從角色和定位開始思考

人們看到的，是他們想要看到的東西，科技行業(yè)的屬性，還有眾多不同發(fā)展階段的大小公司，知識(shí)爆炸和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)決定了新生代員工的屬性，硅谷企業(yè)人力資源的定位是服務(wù)、激勵(lì)、保留，創(chuàng)造好的軟硬件環(huán)境和寬松的行事規(guī)則。

與之相對(duì)的，是用一系列HR的專業(yè)手法來管理，例如我我們常說的HR六大模塊。因此，HR的定位是制度化，還是管控，還是成本，還是服務(wù)，需要結(jié)合企業(yè)特性綜合考慮，要思考我在這樣的一個(gè)公司里，HR部門為什么而存在，HR部門是做什么的，我們是一個(gè)什么樣的角色，其實(shí)這倒是極重要卻被很多人忽略的一件事情。因?yàn)槲覀兂３?huì)發(fā)生手里拿著一把錘子，于是所有問題都變成釘子的一個(gè)情況，從自我意識(shí)出發(fā)，而非企業(yè)對(duì)HR的定位需要。

2、管理的輕量化

上個(gè)月，和蘋果公司總部的一位項(xiàng)目經(jīng)理聊天，他管理著幾十位工程師，我問他績效管理是如何做，他告訴我，一共有三項(xiàng)指標(biāo)：Teamwork、Innovation、Results，我問是如何定義的，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么，他告訴我，沒有定義，只有這三個(gè)單詞，而他本人，就是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，1分就是未達(dá)成，2分是達(dá)成，3分是超額達(dá)成，然后他看著張大嘴巴的我。后來我繼續(xù)問，公司對(duì)你的考核呢，他回答，有一點(diǎn)復(fù)雜，有定義且量化（這是注重組織績效的一種體現(xiàn)）。

一直以來我都在提倡管理者要懂得把方案做輕量化的概念，雖然作為一個(gè)顧問，從行業(yè)職業(yè)的角度，似乎不該這么講，但是，我們看到有太多優(yōu)秀的HR，進(jìn)入一家企業(yè)，有意愿且有能力，做出一套所謂專業(yè)、完善的管理體系，太重，推不動(dòng)，效果脫離預(yù)期。

3、發(fā)揮HR科技力量

硅谷的HR技術(shù)創(chuàng)新獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，已遠(yuǎn)領(lǐng)先國內(nèi)，配合科技產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，建立以問題導(dǎo)向和實(shí)用主義的HR管理平臺(tái)是一個(gè)自然而然的過程。

HR科技的力量不容小覷，聚焦社交化、移動(dòng)化、云服務(wù)的HR技術(shù)產(chǎn)品日新月異，從信息工具到效率工具，再到具備數(shù)據(jù)分析和價(jià)值判斷的智能體系，你所能想到的，HRTech都已基本實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)的HR不僅要靜觀這一場巨變，還要參與其中。

4、對(duì)核心價(jià)值觀的重視

硅谷企業(yè)積極倡導(dǎo)的包容、創(chuàng)新和多元化等方式，人力資源管理的重點(diǎn)是處處體現(xiàn)并對(duì)接這種核心價(jià)值觀，這體現(xiàn)在對(duì)制度、HR組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、HR各模塊功能的運(yùn)作方式上。

實(shí)際上，我們常常所關(guān)注的規(guī)范和有效，有些時(shí)候，恰恰傷害了我們的核心價(jià)值觀，例如，硅谷某家全球性的技術(shù)公司，秉承包容的價(jià)值觀，甚至包括性取向。包括蘋果公司CEO庫克出柜一事，硅谷主流的態(tài)度是支持的。

5、應(yīng)對(duì)不斷升級(jí)的人才戰(zhàn)

硅谷的創(chuàng)新型企業(yè)，有的以股份吸引人才，有的以現(xiàn)金，但是總體上，大小公司的薪酬模式趨于相同，包括薪酬水平和結(jié)構(gòu)。

“現(xiàn)在的人才競爭不能只靠薪酬，很多科技人才真正關(guān)注的不是金錢，更多的是關(guān)注他們自己喜歡做什么，喜不喜歡這家企業(yè)”，“小型公司的HR一樣需要用雇主品牌的思路考慮問題”。

6、關(guān)注新生代的員工管理

硅谷很多技術(shù)性的年輕人，對(duì)于環(huán)境、同事、尊重的文化、以及企業(yè)對(duì)新想法態(tài)度等勝過金錢，這個(gè)世界變化太快，他們有的甚至厭倦長期關(guān)系，反而更相信陌生人。新生代員工的管理是一個(gè)關(guān)鍵議題，理解并用好他們很關(guān)鍵。

人力資源的管理焦點(diǎn)就會(huì)放在創(chuàng)新性上，一個(gè)循序漸進(jìn)的、不同以往的評(píng)價(jià)體系，引導(dǎo)和鼓勵(lì)式的文化，多元的交流學(xué)習(xí)，游戲式的成長路徑等。

寫一個(gè)并非是上述內(nèi)容概括的總結(jié)：個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)思考人才管理，有五項(xiàng)細(xì)分：

（1）基于一個(gè)合適的人才管理理念；

（2）基于組織效能；

（3）“一體化”而非“模塊化”；

（4）組織與人才細(xì)分；

（5）循證與數(shù)據(jù)分析。

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