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硅谷式人力資源管理,我們可以學(xué)到什么
資訊 > 熱門 > 正文 898 楊冰 2015-01-29 08:49:17

在這個(gè)時(shí)代,自由最初的氣息在空中流動(dòng),人心隨著希望不斷加快的節(jié)奏跳動(dòng);在這個(gè)時(shí)代,在漫長的沉寂中積累起來的精神力量噴薄而出。——美國前總統(tǒng) 羅納德里根這是和一眾硅谷大小企業(yè)職場人和人力資源高管溝通...

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在這個(gè)時(shí)代,自由最初的氣息在空中流動(dòng),人心隨著希望不斷加快的節(jié)奏跳動(dòng);在這個(gè)時(shí)代,在漫長的沉寂中積累起來的精神力量噴薄而出。
 
——美國前總統(tǒng) 羅納德里根
 
 
 
這是和一眾硅谷大小企業(yè)職場人和人力資源高管溝通后的些許心得。我們知道數(shù)不清、說不完的硅谷式創(chuàng)業(yè)故事,硅谷被視為全球科技行業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo),硅谷式創(chuàng)業(yè)、硅谷式競爭也不斷被追捧,我們從另外一個(gè)角度,硅谷企業(yè)人力資源管理是如何開展,是否有著獨(dú)特的魅力?
 
1、從角色和定位開始思考
 
人們看到的,是他們想要看到的東西,科技行業(yè)的屬性,還有眾多不同發(fā)展階段的大小公司,知識(shí)爆炸和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)決定了新生代員工的屬性,硅谷企業(yè)人力資源的定位是服務(wù)、激勵(lì)、保留,創(chuàng)造好的軟硬件環(huán)境和寬松的行事規(guī)則。
 
與之相對(duì)的,是用一系列HR的專業(yè)手法來管理,例如我我們常說的HR六大模塊。因此,HR的定位是制度化,還是管控,還是成本,還是服務(wù),需要結(jié)合企業(yè)特性綜合考慮,要思考我在這樣的一個(gè)公司里,HR部門為什么而存在,HR部門是做什么的,我們是一個(gè)什么樣的角色,其實(shí)這倒是極重要卻被很多人忽略的一件事情。因?yàn)槲覀兂3?huì)發(fā)生手里拿著一把錘子,于是所有問題都變成釘子的一個(gè)情況,從自我意識(shí)出發(fā),而非企業(yè)對(duì)HR的定位需要。
 
2、管理的輕量化
 
上個(gè)月,和蘋果公司總部的一位項(xiàng)目經(jīng)理聊天,他管理著幾十位工程師,我問他績效管理是如何做,他告訴我,一共有三項(xiàng)指標(biāo):Teamwork、Innovation、Results,我問是如何定義的,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么,他告訴我,沒有定義,只有這三個(gè)單詞,而他本人,就是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),1分就是未達(dá)成,2分是達(dá)成,3分是超額達(dá)成,然后他看著張大嘴巴的我。后來我繼續(xù)問,公司對(duì)你的考核呢,他回答,有一點(diǎn)復(fù)雜,有定義且量化(這是注重組織績效的一種體現(xiàn))。
 
一直以來我都在提倡管理者要懂得把方案做輕量化的概念,雖然作為一個(gè)顧問,從行業(yè)職業(yè)的角度,似乎不該這么講,但是,我們看到有太多優(yōu)秀的HR,進(jìn)入一家企業(yè),有意愿且有能力,做出一套所謂專業(yè)、完善的管理體系,太重,推不動(dòng),效果脫離預(yù)期。
 
3、發(fā)揮HR科技力量
 
硅谷的HR技術(shù)創(chuàng)新獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,已遠(yuǎn)領(lǐng)先國內(nèi),配合科技產(chǎn)業(yè)特點(diǎn),建立以問題導(dǎo)向和實(shí)用主義的HR管理平臺(tái)是一個(gè)自然而然的過程。
 
HR科技的力量不容小覷,聚焦社交化、移動(dòng)化、云服務(wù)的HR技術(shù)產(chǎn)品日新月異,從信息工具到效率工具,再到具備數(shù)據(jù)分析和價(jià)值判斷的智能體系,你所能想到的,HRTech都已基本實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)的HR不僅要靜觀這一場巨變,還要參與其中。
 
4、對(duì)核心價(jià)值觀的重視
 
硅谷企業(yè)積極倡導(dǎo)的包容、創(chuàng)新和多元化等方式,人力資源管理的重點(diǎn)是處處體現(xiàn)并對(duì)接這種核心價(jià)值觀,這體現(xiàn)在對(duì)制度、HR組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、HR各模塊功能的運(yùn)作方式上。
 
實(shí)際上,我們常常所關(guān)注的規(guī)范和有效,有些時(shí)候,恰恰傷害了我們的核心價(jià)值觀,例如,硅谷某家全球性的技術(shù)公司,秉承包容的價(jià)值觀,甚至包括性取向。包括蘋果公司CEO庫克出柜一事,硅谷主流的態(tài)度是支持的。
 
5、應(yīng)對(duì)不斷升級(jí)的人才戰(zhàn)
 
硅谷的創(chuàng)新型企業(yè),有的以股份吸引人才,有的以現(xiàn)金,但是總體上,大小公司的薪酬模式趨于相同,包括薪酬水平和結(jié)構(gòu)。
 
“現(xiàn)在的人才競爭不能只靠薪酬,很多科技人才真正關(guān)注的不是金錢,更多的是關(guān)注他們自己喜歡做什么,喜不喜歡這家企業(yè)”,“小型公司的HR一樣需要用雇主品牌的思路考慮問題”。
 
6、關(guān)注新生代的員工管理
 
硅谷很多技術(shù)性的年輕人,對(duì)于環(huán)境、同事、尊重的文化、以及企業(yè)對(duì)新想法態(tài)度等勝過金錢,這個(gè)世界變化太快,他們有的甚至厭倦長期關(guān)系,反而更相信陌生人。新生代員工的管理是一個(gè)關(guān)鍵議題,理解并用好他們很關(guān)鍵。
 
人力資源的管理焦點(diǎn)就會(huì)放在創(chuàng)新性上,一個(gè)循序漸進(jìn)的、不同以往的評(píng)價(jià)體系,引導(dǎo)和鼓勵(lì)式的文化,多元的交流學(xué)習(xí),游戲式的成長路徑等。
 
寫一個(gè)并非是上述內(nèi)容概括的總結(jié):個(gè)人認(rèn)為,企業(yè)思考人才管理,有五項(xiàng)細(xì)分:
 
(1)基于一個(gè)合適的人才管理理念;
 
(2)基于組織效能;
 
(3)“一體化”而非“模塊化”;
 
(4)組織與人才細(xì)分;
 
(5)循證與數(shù)據(jù)分析。
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