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業(yè)務(wù)經(jīng)理與HR很難在一起愉快地玩耍？

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HR369

2015-02-02 08:53:59

HR與業(yè)務(wù)經(jīng)理們總是互相吐槽，卻很少認(rèn)真思考彼此工作行為、方式方法上存在的問題。一方面，他們多數(shù)都希望HR參與關(guān)鍵的策略性決定；但另一方面，他們又希望確認(rèn)他們所做的一切都不會被認(rèn)為是一個“人力資源項目”。

HR與業(yè)務(wù)經(jīng)理們總是互相吐槽，卻很少認(rèn)真思考彼此工作行為、方式方法上存在的問題。

你是否注意到直線經(jīng)理（指諸如財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等職能部門的經(jīng)理）對于人力資源作用的看法有很多矛盾？

一方面，他們多數(shù)都希望HR參與關(guān)鍵的策略性決定；但另一方面，他們又希望確認(rèn)他們所做的一切都不會被認(rèn)為是一個“人力資源項目”。經(jīng)理們通常倚賴于HR主管來幫助他們建立一個有效率的團(tuán)隊，但之后卻又不爽于被要求“遵循流程 ”。

最終的結(jié)果，就是許多直線經(jīng)理與HR經(jīng)理不能愉快的玩耍了。

盡管影響他們之間復(fù)雜關(guān)系的因素可能眾多，但這三點(diǎn)卻尤為明顯：

首先，是關(guān)于人力資源在某一時間所起的作用的困惑。

就像Dave Ulrich二十年前在他的經(jīng)典之作《人力資源冠軍》中所指出的，HR實(shí)際上扮演著四個角色：行政專家、員工代言人、戰(zhàn)略商業(yè)伙伴與變革推動者。

在某些情況下，一名HR只專注于這些角色中的一個（比如說一個人力資源呼叫中心的經(jīng)理基本上履行的是行政者職責(zé)）。而其他的許多人力資源專業(yè)人士，尤其是具備多方面知識的通才，則在不同角色間自如轉(zhuǎn)換。但當(dāng)他們（以及他們的管理伙伴）對他們正在扮演何種角色并不明確時，就會產(chǎn)生誤解。

舉個例子，一名正在幫助一個團(tuán)隊梳理簡化一系列重要計劃活動的HR，將討論由流程規(guī)劃轉(zhuǎn)向員工表現(xiàn)評估。經(jīng)理們無疑會對這一轉(zhuǎn)換感到困惑與沮喪，因?yàn)樗麄冇X得他們正在規(guī)劃流程，而HR卻突然拖慢了進(jìn)度。

但HR只是很關(guān)注團(tuán)隊的行動是否會淘汰某些崗位，并且想確認(rèn)這一過程會以公平且合理的方式進(jìn)行。這時，她的角色就已經(jīng)由“變革推動者”轉(zhuǎn)向了“員工代言人”，但是，由于她并沒有明確地表示她已經(jīng)改變角色，因此其他的團(tuán)隊成員會對話題的突然轉(zhuǎn)向感到心煩意亂。

不幸的是，這樣的情況屢見不鮮，尤其是在扮演多重角色的人力資源通才在場的情況下。當(dāng)某一特定時間，HR正在扮演哪種角色和其原因不甚清晰時，經(jīng)理們就會變得困惑，并且在之后指責(zé)人力資源沒有提供有效的支持。

其次，許多經(jīng)理沒有完全地承擔(dān)起他們自己管理人力資本的職責(zé)，而是希望HR來代替他們“對此事上心”。

他們避開或是拖延類似于候選人面試、表現(xiàn)評估、員工反饋討論、績效考核、敬業(yè)度調(diào)查回應(yīng)以及其他諸如此類的活動。

通常來說，這樣的逃避往往基于時間、技巧、興趣的缺乏，或是對步入困難的人際關(guān)系領(lǐng)域的焦慮。無論原因是什么，都使得HR就像是流程監(jiān)督者，尾隨于對加強(qiáng)關(guān)系所做甚少的固執(zhí)直線經(jīng)理之后。

最后，太多的HR沒有花費(fèi)時間，來真正理解他們公司的業(yè)務(wù)與經(jīng)理們所面對的壓力。

無法闡述公司商業(yè)模式、行業(yè)競爭環(huán)境，或是關(guān)鍵產(chǎn)品問題的HR的數(shù)量多得令人驚奇，熟悉關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)的則更少。

正如Ram Charan所說，鼓勵人力資源與直線商業(yè)角色輪換的企業(yè)少之又少，大多數(shù)的HR成為了功能或技術(shù)專家，卻忽略了企業(yè)的細(xì)微差別（或是基礎(chǔ)）。沒有這樣的理解，HR通常很難將關(guān)鍵的人力資本管理方式情境化，使不懂得如何優(yōu)先考慮它們的經(jīng)理能夠明白。

與此有關(guān)的好消息則是，它們并非無法解決。盡管就像在任何雙向關(guān)系中，問題的解決都需要雙方共同參與。直線經(jīng)理必須接受“人力資本管理是他們工作的一個主要部分”這一認(rèn)識，他們不能夠?qū)⑵湮薪o別人或是拖延處理。而人力資源專業(yè)人員則必須更好地理解企業(yè)，并且學(xué)會欣賞直線經(jīng)理面對挑戰(zhàn)時的表現(xiàn)。除此之外，雙方都需要對人力資源在任一時間扮演何種角色更加清楚。

顯然，這一改變不可能一蹴而就，但對于雙方而言，都能夠以一些簡單的方式來作為開始。

比如說，如果你是一名人力資源經(jīng)理，要注意，與人力資源同事在一起的時間應(yīng)該減少，而要花更多的時間與業(yè)務(wù)人員在一起。不要與他們談?wù)撊肆︐Y源，而要談?wù)撍麄兊墓ぷ鲀?nèi)容、關(guān)心之事與抱負(fù)。

如果你是一名直線經(jīng)理，確保你的人力資源同事參與到業(yè)務(wù)評估之中，并鼓勵他們出謀劃策——不僅關(guān)于人力資本事務(wù)，更關(guān)于商業(yè)決定本身。如果你持續(xù)這樣要求，無疑有可能獲得不少全新的視角。

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