原則是一個(gè)HR在工作中說話、辦事所依據(jù)的準(zhǔn)則。我能想到的有以下幾點(diǎn)，不對(duì)的地方請(qǐng)批評(píng)指正：
1、嘗試
試一試有機(jī)會(huì)彌補(bǔ)，不試一試你怎么知道不行呢？這就像科研一樣，要做N多的實(shí)驗(yàn)才也許會(huì)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)所在；HR工作中，每時(shí)每刻的每一個(gè)措施，都是實(shí)驗(yàn)。
HR工作的發(fā)展現(xiàn)狀，就是發(fā)展到現(xiàn)在HR的工作原理還在不斷的更新進(jìn)步，也就是說誰也不知道到底哪個(gè)才是真正正確的HR道路�；蛘哒f，HR工作還需要很久才會(huì)得出真正正確的核心思想。
那么，我們?cè)诠ぷ髦性趺醋�？追尋任何一個(gè)HR思路都有可能是錯(cuò)誤的，可是HR解決工作中出現(xiàn)的人的方面的問題——這個(gè)出發(fā)點(diǎn)與終結(jié)點(diǎn)永遠(yuǎn)不會(huì)是錯(cuò)誤的。只要HR把眼前目標(biāo)與長期目標(biāo)相結(jié)合，把內(nèi)部因素與外部因素相結(jié)合，考量的略微多一點(diǎn)，然后在工作中小心謹(jǐn)慎，慢慢嘗試，不用很長的時(shí)間，HR理論與本公司現(xiàn)狀就會(huì)慢慢的結(jié)合在一起。HR工作也就會(huì)變得容易起來。
2、創(chuàng)新
書面知識(shí)與現(xiàn)實(shí)問題的結(jié)合，每一步都是在創(chuàng)新。
我聽過很多HR從業(yè)者在實(shí)際工作中，抱怨現(xiàn)實(shí)與理想的沖突，抱怨書本上的理論與實(shí)際結(jié)合不起來，抱怨每天的工作無所適從。
實(shí)際上，任何一個(gè)組織所發(fā)生的問題，絕對(duì)不會(huì)有書面知識(shí)能夠直接解決的時(shí)候，你碰到了只能說你的運(yùn)氣，或者是你看錯(cuò)了。書面的知識(shí)就是一個(gè)例子，他告訴我們的永遠(yuǎn)不是解決你現(xiàn)在問題的辦法，而是原則性的方式方法。
當(dāng)一個(gè)HR在遇到實(shí)際問題時(shí)，我的建議是，將書面知識(shí)與現(xiàn)實(shí)問題相結(jié)合，原則性的底線不要觸碰的前提下，創(chuàng)造性的提出解決問題的辦法來。也許這個(gè)辦法在剛提出的時(shí)候，看著就像一個(gè)怪胎、四不像。不要緊，只要能夠去試運(yùn)行，然后別急著推翻重來，一點(diǎn)一點(diǎn)的修正的話，慢慢的HR工作的某個(gè)部分就能夠得到解決。
3、學(xué)習(xí)
HR自身理論體系一直在進(jìn)步，HR從業(yè)者就必須去學(xué)習(xí)。
我在這幾天，看到了很多尋求解決辦法的文章，都是先提出自己的意見，然后讓別人去修改指正。這一點(diǎn)我覺得很好，可是有很多提出的意見本身就與你想解決的問題南轅北轍，比如一個(gè)解決工作積極性的問題，再怎么高超的培訓(xùn)也解決不了；再比如一個(gè)工作能力的問題，你再怎么促進(jìn)他的積極性也是解決不了的。這就是一個(gè)HR自身知識(shí)差的過遠(yuǎn)，已經(jīng)達(dá)不到怎么去給你提解決辦法的層面了。
那么HR怎么樣才能讓自己跟得上HR理論體系的發(fā)展的呢？只有自動(dòng)自發(fā)的去學(xué)習(xí)，去進(jìn)步。一個(gè)跟不上HR自身發(fā)展的HR從業(yè)者，怎么可能干得好HR工作？
4、溝通
無論什么HR工作，其基礎(chǔ)就是溝通。因?yàn)镠R們不可能每一個(gè)工作都去實(shí)際做，也不可能每一個(gè)工作都會(huì)做。溝通作為HR日常工作的核心，必須得到足夠的重視。這個(gè)甚至于不是什么模塊層面的問題，而是指導(dǎo)HR工作的原則性的東西。
溝通作為一項(xiàng)HR工作的細(xì)節(jié)，包括外部溝通與內(nèi)部溝通。
外部溝通是指與非HR部門的人員進(jìn)行溝通，調(diào)查了解清楚在這個(gè)員工身上的什么原因或因素，導(dǎo)致原來、現(xiàn)在與將來發(fā)生的什么事情對(duì)公司產(chǎn)生影響；內(nèi)部溝通是統(tǒng)一HR工作思路與下一步的方向，讓HR內(nèi)部形成合力。
做HR，不去溝通的話，我真的想不起來怎么做HR工作。如果不作溝通，公司的人員情況HR都不了解，光看表格數(shù)據(jù)，那些不能夠說明組織內(nèi)部人的心理因素的！只能夠說明結(jié)果，原因HR永遠(yuǎn)都不會(huì)知道。那HR怎么解決問題？怎么做工作？
5、底線
HR有些事不能做，有些事不能不做。
不能做的事：
1）其他部門的決定權(quán)
那是別的部門的權(quán)限，不要搶權(quán)。HR永遠(yuǎn)是建議權(quán)與否定權(quán)。
2）與人無關(guān)的事
純與人無關(guān)的事，HR湊的什么熱鬧？除非這個(gè)事情涉及到人的態(tài)度與能力問題。
3）“HR總”的權(quán)限達(dá)不到的事。
HR總，有的組織叫人力資源總監(jiān)，有的叫經(jīng)理，還有叫主管的，不管叫什么，這個(gè)人負(fù)責(zé)這個(gè)組織的HR工作。他爭(zhēng)取來多少權(quán)限，HR部門就能做多少工作，HR也就能通過這些工作體現(xiàn)多大的重要性。那么 “HR總”爭(zhēng)取不來的權(quán)限，HR部門就沒法做了。比如我爭(zhēng)取來的權(quán)限極高，那我公司的HR們就能做很多工作，干出成績(jī)來我去要待遇也名正言順。要是我就一個(gè)
績(jī)效權(quán)，那我連HR部門都沒權(quán)限成立。
不能不做的事：
1）其他部門只要是人干的事，HR有參與權(quán)、建議權(quán)與否決權(quán)；根據(jù)對(duì)人的影響大小，HR部門否決權(quán)越大。
比如：業(yè)務(wù)流程表，這個(gè)表格一線人員天天用，用不好就能決定一個(gè)人在組織內(nèi)的前途。對(duì)人的影響最大，HR部門就擁有最大的否決權(quán)。但是這個(gè)否決權(quán)的基礎(chǔ)是HR做的關(guān)于原有業(yè)務(wù)流程表的全面的調(diào)查了解，而不是HR部門拍拍腦袋做的決定。
2）有人有關(guān)的事
只要與人有關(guān)，那么就說明下一步就得對(duì)這個(gè)人采取各種措施，無論這個(gè)措施是正面的、中性的還是負(fù)面。這個(gè)措施的建議權(quán)、決定權(quán)都是HR的。除了開除權(quán)是總裁級(jí)以上職位的權(quán)限以外，在我的意識(shí)中HR對(duì)其他的和人有關(guān)的事情都要管。
3）“HR總”權(quán)限范圍內(nèi)的所有事
這個(gè)不難理解吧？爭(zhēng)取到的權(quán)限，你要是不履行或者沒盡全力履行的話，你死的比沒爭(zhēng)取過來還慘。
6、量化
HR工作的本身，實(shí)際上就是想把組織內(nèi)人的因素，以量的形式表現(xiàn)出來。找出員工對(duì)組織最大貢獻(xiàn)的方式方法，然后通過量化模板，進(jìn)行全員復(fù)制。
那么實(shí)際工作中，很多部分是幾乎沒任何辦法進(jìn)行量化的。比如，公司高素質(zhì)人群對(duì)整個(gè)公司氛圍的提升，通過氛圍盈利多少；比如，高管層對(duì)組織整個(gè)運(yùn)行速度的影響。這些問題，只能用BSC中的一些概念去談，可是怎么用來做工作呢？以偏概全的BSC就已經(jīng)是很不錯(cuò)的BSC體系了。
我有一點(diǎn)小小的思路：不要刻板的把BSC硬套進(jìn)日常工作，這些不能直接量化的因素，可以將之綜合進(jìn)某一個(gè)部分。比如：上述問題的某具體人的因素量化，可以用其周邊數(shù)據(jù)考核。高素質(zhì)人群對(duì)公司氛圍提升可以把其本部門與周邊部門的變化考量進(jìn)去（這些變化包括并不限于工作效率、盈利率等），將量化的結(jié)果進(jìn)行比對(duì)，優(yōu)秀的怎么處理，有很多辦法。這里不一一舉例。
7、修正
這個(gè)在模塊里有涉及，在這里放到原則里去也是合適的。原因是：修正工作是HR解決實(shí)際工作問題的唯一道路。
沒有任何的辦法會(huì)永久性的解決所有的問題，工作中出現(xiàn)的問題同一個(gè)問題本身隨著時(shí)間的流逝，其解決方法都會(huì)有所不同。所以，HR實(shí)際工作時(shí)，就沒有成熟的方案，只有成熟的方法。
所以HR看問題、解決問題時(shí)，首先得給自己提個(gè)醒：原來的方式方法照抄過來肯定不合適。其失效時(shí)間節(jié)點(diǎn)要把握好，而怎么把握就要靠溝通來了解了。
8、決斷
HR在做了很多基礎(chǔ)工作之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)有些結(jié)論十分緊迫或者重大。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)一定要把結(jié)論落實(shí)下去，這個(gè)點(diǎn)就是決斷點(diǎn)。HR決斷了，錯(cuò)了也能彌補(bǔ)；沒決斷，HR失職。
一個(gè)HR也好還是其他任何職位也好，對(duì)決斷力實(shí)際上都是有要求的。而HR從業(yè)者對(duì)決斷力要求更高。沒有決斷力，你就會(huì)放過很多爭(zhēng)取改善公司現(xiàn)狀的機(jī)會(huì)，也會(huì)放過很多改善HR在公司內(nèi)形象的機(jī)會(huì)。當(dāng)這些機(jī)會(huì)都沒把握住的時(shí)候，就是HR被辭退的時(shí)候。重要么？不重要么？仁者見仁吧。
9、成績(jī)
這一條也許以后就沒用了，可是在我國HR現(xiàn)狀下，這一條是決定HR生死存亡的事。很多公司最后的成績(jī)能和所有部門靠上邊，哪個(gè)部門都能說出來對(duì)最終效益的貢獻(xiàn)，可就是和HR部門靠不上。HR必須體現(xiàn)出你的成績(jī)來，你已經(jīng)把工作深入到公司的每一個(gè)細(xì)胞里了，如果公司的成績(jī)和你靠不上，誰用HR?
必須將公司業(yè)績(jī)的提升通過HR的實(shí)際工作來體現(xiàn)。具體辦法：HR措施發(fā)布時(shí)間前后的業(yè)績(jī)對(duì)比，HR措施真正實(shí)行開來的時(shí)間前后的業(yè)績(jī)對(duì)比。類似的東西一定要有，沒有的HR自己祈禱不會(huì)被辭退就好了。
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2015-02-11 08:54:23