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方法|HR的三支柱模型怎樣在企業(yè)大學落地應用？

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2015-07-21 09:14:51

做人力資源的伙伴對于三支柱模型應該都不陌生，很多企業(yè)也在朝著這個方向去轉型。但是落實到選、育、用、留這些具體的模塊工作，應該如何踐行三支柱的理念，卻較少有人談及。結合筆者的實踐經驗，和大家談談如何...

做人力資源的伙伴對于三支柱模型應該都不陌生，很多企業(yè)也在朝著這個方向去轉型。但是落實到選、育、用、留這些具體的模塊工作，應該如何踐行三支柱的理念，卻較少有人談及。結合筆者的實踐經驗，和大家談談如何在企業(yè)大學（或企業(yè)人才發(fā)展部門、培訓部門）落地三支柱的理念。

首先，我們回顧一下三支柱模型的主要內容。

和任何部門一樣，HR首先要明確自己的客戶是誰，他的需求是什么？現在“由外而內”的觀點越發(fā)得到認可，這也意味著我們要站在外部業(yè)務的角度看問題，通過滿足內部客戶需求來間接服務外部客戶。

為了實現這種價值傳遞，HR首先需要了解業(yè)務，能聽懂業(yè)務的問題，并具備業(yè)務敏感度。這類角色，其實就是HRBP（Business Partner）�；谛枨�、痛點，HR要能夠提供專業(yè)的解決方案，體現自己的專業(yè)貢獻，這就是HR COE（Center of Expertise）的價值所在。當然，為了提升服務效率，企業(yè)也將逐步剝離標準化的、可規(guī)�；�、事物性的工作，這也進而導致了HR SSC（Shared Service Center）的出現。總體而言，三支柱模型以支持業(yè)務發(fā)展為主線，著重與提升專業(yè)效率，力圖實現“好鋼用在刀刃上”的效果。

回到企業(yè)大學（或企業(yè)人才發(fā)展部門、培訓部門），其實我們可以用類似的思路去分解目標、分解工作，并進而清晰轉型策略。

1、企業(yè)大學的客戶。對于不同的企業(yè)，企業(yè)大學的定位不禁相同。有的服務于高層管理者，有的服務于核心后備干部，有的服務于全員，有的服務于企業(yè)外部客戶。服務的客戶不同，必然導致企業(yè)大學的職責也千差萬別。常見的職責包括學習發(fā)展、人才測評、干部管理、企業(yè)文化、行業(yè)研究、行業(yè)輸出等。對于企業(yè)大學服務的客戶，企業(yè)大學負責人一定要和公司管理層取得共識，并對關鍵需求進行確認，這是所有工作的起點。

2、企業(yè)大學的BP角色。HRBP真正落到實處，需要對應的組織結構設計。有的企業(yè)大學下設不同的學院，每個學院服務不同的BU或人群。如萬達學院，每個教學部都服務于不同的產業(yè)集團。對于團隊規(guī)模較小的企業(yè)大學，可以安排每個培訓經理去負責某個事業(yè)線人才培養(yǎng)的接口工作。在實際工作中，我們會要求每個培訓經理定期參加對應事業(yè)線的工作會議，熟悉主要的管理干部，能清晰描述業(yè)務進展和面臨的問題。當然，通過各類培訓班，企業(yè)大學的HRBP其實有非常多的機會建立自己的“關系網絡”。

3、企業(yè)大學的COE角色。對于人才發(fā)展涉及到的各個專業(yè)模塊，企業(yè)大學要建立自己的專家隊伍。實現方式通常也有兩種。一種體現在組織結構設置或團隊設置上，建立專門的人才測評團隊、課程開發(fā)團隊、在線學習團隊等。另一種則是賦予每個團隊成員以專家的職責或標簽（現實或培養(yǎng)方向），如A成員偏重于行動學習、B成員偏重于拓展項目、C成員偏重于課程開發(fā)等，這種方式往往較容易落地推廣。很多時候，企業(yè)大學既需要“專家”，也需要“專家群”，比如將公司內除企業(yè)大學外的內部專家聚合在一起，甚至可以聚合外部的專家。這種“泛資源”觀念往往具有更大的靈活性。

4、企業(yè)大學的SSC角色。通過訪談很多培訓經理，我們發(fā)現事物性的工作往往占到培訓經理50%甚至更多的精力。對于企業(yè)大學來說，剝離培訓運營等事物性的工作，讓團隊聚焦在高附加值的工作上具有非常重要的意義。通過流程梳理、流程優(yōu)化，可以提升事物性工作的運營效率。當然，通過“培訓寶”這類的培訓管理工具，更可以起到事半功倍的效果�，F在已經有企業(yè)大學將事物性工作外包，相信這也將是未來的一個趨勢。

小結一下，企業(yè)大學的核心使命是基于戰(zhàn)略的人才發(fā)展。與此相關，我們要把準脈搏，通過BP了解客戶需求痛點；我們要提供專業(yè)的解決方案，通過COE傳遞我們的核心價值；同時我們也要提升運營效率，通過SSC來不斷優(yōu)化基礎性工作。相信人力資源的三支柱模型，對于每個企業(yè)大學都會有非常多的借鑒價值。

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