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為什么公司如此不擅長(zhǎng)把雇員當(dāng)人?
資訊 > 熱門 > 正文 884 Herminia Ibarra 哈佛商業(yè)評(píng)論 2015-11-06 08:59:32

鮮有人不會(huì)同意,把復(fù)雜組織重塑得更為人性化、更敏捷的時(shí)機(jī)業(yè)已成熟。但是,關(guān)于如何轉(zhuǎn)變的現(xiàn)有模型看起來僅僅提供了夾縫中求生的可能性。以開發(fā)人力資本這個(gè)棘手的問題為例。每個(gè)人都同意,一年一度的績(jī)效評(píng)估...

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鮮有人不會(huì)同意,把復(fù)雜組織重塑得更為人性化、更敏捷的時(shí)機(jī)業(yè)已成熟。但是,關(guān)于如何轉(zhuǎn)變的現(xiàn)有模型看起來僅僅提供了夾縫中求生的可能性。

以開發(fā)人力資本這個(gè)棘手的問題為例。每個(gè)人都同意,一年一度的績(jī)效評(píng)估體系已經(jīng)過時(shí),必須讓位于更加靈活和連續(xù)的反饋機(jī)制;蛘撸倏紤]一下在保持團(tuán)隊(duì)精神的同時(shí)更彈性地工作這個(gè)問題,我們都贊同,標(biāo)準(zhǔn)化的部署、面對(duì)面溝通“主義”(face-timeism)必須為更定制化的安排和成果導(dǎo)向的理念所替代。

但是,盡管這些理想是高尚的,然而單就如何改變工作場(chǎng)所這件事而言也尚無定論。管理者今天貌似面臨著一個(gè)“金發(fā)姑娘式選擇”(Goldilocksian choice,出自童話《金發(fā)姑娘和三只熊》,意思是不大不小,凡事皆有度,不可走極端):為了改變對(duì)人性因素仍未給予足夠重視的公司文化,需在過分講求控制和放任自流兩條路間尋個(gè)折中之道。

在這個(gè)“光譜”的一端,是由命令驅(qū)動(dòng)的人性化。最近,我曾經(jīng)共事過的一家大公司認(rèn)識(shí)到自己過去未能開發(fā)員工的潛能。高管決定,這種現(xiàn)象必須改變,并且只有用強(qiáng)制手段才能奏效。因此,高管層購(gòu)買并推出了一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)力”系統(tǒng)。該領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)要求所有管理者為自己和他們的直接下屬記錄下五個(gè)周發(fā)展目標(biāo),并且記錄下有關(guān)這數(shù)個(gè)目標(biāo)的對(duì)話。一本200多頁(yè)的手冊(cè)概述了新的術(shù)語和過程。犬儒主義緊隨而來。

而在推動(dòng)人性化的另一端,并非有意設(shè)計(jì),常產(chǎn)生意想不到的結(jié)果:憂慮甚至恐懼。當(dāng)奈飛為了支持“平等對(duì)話”和個(gè)人自由裁量權(quán)而革除其一年一度的績(jī)效評(píng)估制、固定時(shí)間休假制時(shí),一位評(píng)論家告訴我:“在一家系統(tǒng)地剔除B類員工的公司,誰會(huì)花大把的時(shí)間去休假?”亞馬遜“豐富的反饋”(feedback-rich)文化是物極必反的另一個(gè)例子。這種文化導(dǎo)致了攻擊性行為,比如利用超鏈接的員工名冊(cè)來進(jìn)行匿名的向上反饋。正如《紐約時(shí)報(bào)》一篇用詞嚴(yán)厲的報(bào)道所指出的,隨之而來的也是“事不關(guān)己,高高掛起”。

聽了當(dāng)前關(guān)于推動(dòng)公司人性化的爭(zhēng)論,我想起由美國(guó)馬凱特大學(xué)詹姆斯•巴克教授(James Barker)撰寫的一本民族志。這本書在1993年獲獎(jiǎng)。它告訴我們,即便是精心設(shè)計(jì)的管理措施也能以似是而非的方式演進(jìn)。在研究一個(gè)組織從傳統(tǒng)的層級(jí)制轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕夜芾淼膱F(tuán)隊(duì)時(shí),讓巴克吃驚的是,變革甚至產(chǎn)生了比在舊式層級(jí)制下更嚴(yán)苛的控制。

巴克在研究中訪談了該組織的技術(shù)人員羅納德。在新的平等主義體系里,羅納德說自己感受到的是更多監(jiān)管。比如,對(duì)他偶爾的遲到,以前老板可能會(huì)裝著沒看見,但改革后,團(tuán)隊(duì)對(duì)遲到采取“零容忍”政策,他們更緊密地監(jiān)督成員的行為,對(duì)違規(guī)行為進(jìn)行制裁。

社會(huì)學(xué)家馬克斯•韋伯把基于規(guī)則的、官僚化的控制稱為“鐵籠”(iron cage)。這個(gè)詞流傳甚廣,非常有名。我們知道,它與行動(dòng)遲緩的公司有關(guān)系。巴克認(rèn)為,更扁平的、更加平等主義的體系有時(shí)候反而更有力地收緊了“籠子”,而不是放松了控制,因?yàn)閬碜酝碌膲毫Γ╬eer pressure)和心理學(xué)家所謂的“內(nèi)在控制”(internalized control)——我們熱衷于遵守自創(chuàng)的規(guī)范——強(qiáng)化了控制。

當(dāng)我們兜售所謂“硅谷”模型顯而易見的好處時(shí),最好也要記得羅納德和巴克。比如說,不利用對(duì)帶薪休假進(jìn)行公平、官僚式分配,很難說清楚什么是公平,什么不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)沮喪、失望,或者什么不會(huì)傷害一個(gè)人的職業(yè)前景。所以,我們工作更多,而不是更少,(放棄很多所謂靈活的帶薪休假、自主時(shí)間來工作)。并且,當(dāng)忙碌的老板缺乏人際技能,業(yè)績(jī)壓力迫使人“棄良從惡”時(shí),員工也許寧愿要一份不完美的年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,也不情愿毫無反饋,或者更糟糕的是,經(jīng)常不請(qǐng)自來地對(duì)員工潑涼水。

人們通常認(rèn)為,授權(quán)人們自主決策以使其竭盡全力,不僅能使士氣更高漲,產(chǎn)品和服務(wù)也會(huì)更好。歷史記錄表明,為了實(shí)現(xiàn)既不太緊、也不太松、而是“恰到好處”的控制,既有比授權(quán)更好的嘗試,也有更差的。“恰到好處”這個(gè)詞,準(zhǔn)確,卻也并不新鮮。公司領(lǐng)導(dǎo)者還得繼續(xù)努力。


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