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在世界500強(qiáng)的企業(yè)，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但為了應(yīng)付世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)也會(huì)改變當(dāng)下的管理架構(gòu)，單一的部門(mén)體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)的管理要求，此時(shí)往往會(huì)產(chǎn)生出許多新型的管理模式，人力資源HRBP（HR business partner ，人力資源合作中伙伴）就是其中一種。

HRBP在公司里面，需要更多的時(shí)間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一起，參與各種業(yè)務(wù)會(huì)議，甚至去參加一些和客戶的會(huì)議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個(gè)是新型HR的工作模式，也是基本的。而當(dāng)今的許多公司，HRBP所面臨的困難是，業(yè)務(wù)部的同事更多的時(shí)候需要的是能創(chuàng)造出業(yè)績(jī)的員工，而不是管理和配合他們的員工。他們認(rèn)為，HR的工作就是招聘、薪酬體制和培訓(xùn)。值得一提的是，導(dǎo)致HRBP水土不服的原因，有一部分是部門(mén)經(jīng)理犯下的錯(cuò)誤.（這一點(diǎn)BB小編表示非常贊同，拋開(kāi)能力先不談，之前在某家金融公司從事HRBP，只有孤獨(dú)二字可以形容，銷售部門(mén)總監(jiān)總是把BB小編當(dāng)做老板派過(guò)來(lái)監(jiān)視銷售部門(mén)的臥底對(duì)待。那個(gè)無(wú)奈~~~~）

1）業(yè)務(wù)經(jīng)理不懂授權(quán)，許多的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來(lái)的，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)卻是豐富，凡事親力親為，用經(jīng)驗(yàn)式的方法去管理下屬，導(dǎo)致了HR的無(wú)法是從；

2）通常以業(yè)績(jī)?yōu)榍疤�，逼迫式的管理。業(yè)務(wù)經(jīng)理通常認(rèn)為業(yè)績(jī)就是審核一位員工能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，通常會(huì)不知較重的工作任務(wù)，缺乏了統(tǒng)籌全局的能力。

3）沒(méi)有接受領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。大多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理看重的是技能培訓(xùn)而不是領(lǐng)導(dǎo)力思維的培訓(xùn)，導(dǎo)致了與HR在管理員工的方式上有沖突。

究竟業(yè)務(wù)部門(mén)需要HR做什么？

這里介紹的只是HRBP與業(yè)務(wù)部門(mén)工作結(jié)合，如果HR要與其他部門(mén)轉(zhuǎn)型，到底寫(xiě)具體需要怎樣做呢？下面將為您介紹一個(gè)HRBP的轉(zhuǎn)型模型，3D共享服務(wù)模型。

3D模型就是經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力資源合作伙伴），COE（Center of Expert，領(lǐng)域?qū)＜抑行模��?a href="http://m.yzjc8.com" target="_blank" class="keylink">SSC（Shared Service Center，共享服務(wù)中心）三部分組成，簡(jiǎn)稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘業(yè)務(wù)部門(mén)需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design（設(shè)計(jì)），Deliver（交付）請(qǐng)看下圖。（BB小編表示一開(kāi)始也看不懂這圖，后來(lái)結(jié)合實(shí)際和腦洞，多看幾遍思考思考，脈絡(luò)就清楚了）

看了上述的3D模型之后，你會(huì)更加疑惑，那HRBP的價(jià)值到底體現(xiàn)在哪里？我們可以這樣理解，HRBP要成為每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理招人、用人和管人的技術(shù)大腦。左右價(jià)值的HR工作，主要體現(xiàn)在6點(diǎn)：

1）在業(yè)務(wù)部門(mén)招人時(shí)要與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理商討業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，提供選人的建議，懂的分析真材實(shí)料與過(guò)度包裝的應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷。

2）幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理合理充分使用人才，發(fā)揮員工最大優(yōu)勢(shì)，合理配置人手。

3）充當(dāng)‘壞人’，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理裁人、說(shuō)教、識(shí)別出勢(shì)利虛偽之人。

4）在員工做得好的時(shí)候，要及時(shí)的告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理表?yè)P(yáng)員工、加薪和給與認(rèn)可。

5）幫助業(yè)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)跨部門(mén)溝通，例如財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部等。

6）適當(dāng)適時(shí)適量的培訓(xùn)業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，教會(huì)他們?nèi)绾斡行Ш侠淼墓芾硐聦佟?/p>

這里隨便一提，也是許多公司的HRBP所忽略的價(jià)值，就是承擔(dān)公司文化的推動(dòng)和實(shí)踐，這種文化更多的體現(xiàn)在將企業(yè)內(nèi)部文化觀，價(jià)值觀和行為方式用準(zhǔn)話的形式呈現(xiàn)出來(lái)，作為招聘、用人和管人的工具。

阿里巴巴的HRBP體系

阿里巴巴的HRBP體系在內(nèi)部叫做政委，這個(gè)詞形象的說(shuō)明了HRBP在阿里內(nèi)部的地位。在總結(jié)HRBP角色時(shí)，他們把HRBP歸納為四大角色：

1、關(guān)于‘人’的問(wèn)題的合作伙伴；

2、人力資源的開(kāi)發(fā)者：人力資源的增值；

3、公司與員工之間的‘同心結(jié)’和橋梁；

4、公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者；

阿里巴巴副總裁鄧康明介紹說(shuō)：阿里巴巴的人力資源發(fā)展有三個(gè)階段，第一階段重點(diǎn)在于強(qiáng)化職能來(lái)做，搭建了一套能夠賴以發(fā)展基礎(chǔ)框架的東西，包括薪酬體系、績(jī)效考核體系、人員培養(yǎng)發(fā)展體系。第二個(gè)階段就是重點(diǎn)打造政委體系，這大概要花掉兩到三年的時(shí)間。政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證。第三個(gè)階段有一些常用到的關(guān)鍵詞，就是遭遇戰(zhàn)、作用力、反作用力。

阿里巴巴B2B超過(guò)半數(shù)的政委都是由具有豐富一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、懂的業(yè)務(wù)運(yùn)作的擔(dān)任的。按照馬云的說(shuō)法，就是各個(gè)部門(mén)的2號(hào)人物，在文化建設(shè)和組織保證方面具有很大的話語(yǔ)權(quán)和決策權(quán)。準(zhǔn)確的說(shuō)，各個(gè)功能部門(mén)的個(gè)性化運(yùn)作方式，就是由各自的1號(hào)人物與政委一起做決定的。政委是業(yè)務(wù)的合作伙伴，使命就保證道德大方向、傳承價(jià)值觀、建設(shè)好所匹配的隊(duì)伍。

阿里巴巴（中國(guó)）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司負(fù)責(zé)誠(chéng)信通業(yè)務(wù)的副總裁吳敏芝與他她的政委，就是一個(gè)很好的例子。吳敏芝告訴我們，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推動(dòng)她和她的下屬之間的信任融合；第二，創(chuàng)建基于公司價(jià)值觀的誠(chéng)信通部門(mén)文化；第三，充當(dāng)她員工的心理咨詢師；第四，幫她配備組織能力，并和她一起制定員工薪資。

阿里巴巴的政委至今承擔(dān)著招聘的角色，而不是和其他國(guó)際企業(yè)一樣吧招聘垂直化，據(jù)說(shuō)當(dāng)初設(shè)計(jì)的目的是為了讓HRBP即使別的都不做，也能通過(guò)幫助部門(mén)找人，而盡快融入部門(mén)。

終于寫(xiě)完了，沒(méi)有Ctrl+c /Ctrl+v ,只有純碼，不過(guò)原文作者不用擔(dān)心，沒(méi)有任何改動(dòng)，之所以純手碼，是想更仔細(xì)的了解作者的思路和寫(xiě)文章的方法，把文章再再仔細(xì)感受一遍，真的是個(gè)好文章，其中有很多共鳴。感謝！