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生命周而復(fù)始，萬(wàn)物休戚與共。自然界也有一套我們看不見(jiàn)但實(shí)際在運(yùn)行的“規(guī)矩”，只有遵循它、順應(yīng)它，才會(huì)得到饋贈(zèng)；反之，誰(shuí)違反它、破壞它，誰(shuí)就將受到懲罰。同自然界一樣，無(wú)論什么樣的公司和組織，其健康發(fā)展和有序運(yùn)行，很大程度上也得依靠一套“規(guī)矩”，關(guān)鍵就看這套規(guī)矩是否適合這個(gè)組織，是否得到了有效的貫徹和維護(hù)。

關(guān)于規(guī)矩本身，HR能做些什么？

“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”，無(wú)論是何種企業(yè)，何種人員構(gòu)成，沒(méi)有規(guī)矩，組織就會(huì)陷入混亂。但是，建立規(guī)矩不能“簡(jiǎn)單粗暴”，否則就會(huì)往相反的方向發(fā)展。

19世紀(jì)，俄國(guó)農(nóng)奴制向資本主義轉(zhuǎn)化，對(duì)搶劫罪的處罰非常嚴(yán)厲，全是死刑，逮著就斃，結(jié)果出現(xiàn)一種現(xiàn)象：凡是搶劫就必定伴隨殺人。這對(duì)社會(huì)危害性反而進(jìn)一步加大。一方面，既然搶劫是斃，殺人是斃，為了減少反抗，還不如直接殺人更利索；另一方面，只有死人，才不會(huì)指控一個(gè)人搶劫犯罪。

由此可見(jiàn)，不適當(dāng)?shù)闹贫龋�包括法律，不是越�?yán)格越好，而是合適的才好，不能搞一刀切。

在實(shí)際工作當(dāng)中，很多規(guī)則的制定者沒(méi)有考慮清楚這一點(diǎn)，以為“有獎(jiǎng)有罰就行”。例如，通過(guò)罰款提高工作質(zhì)量意識(shí)，想以此淘汰掉工作不努力的員工。想法不錯(cuò)，但是由于很多公司在建立考核規(guī)則之初，沒(méi)有對(duì)工作進(jìn)行詳細(xì)分析，在崗位設(shè)置和工作分工上不合理，導(dǎo)致各崗位工作出現(xiàn)明顯的忙閑不均。限于管理者的眼界和精力，未能注意得這一點(diǎn)，就匆匆實(shí)行此類(lèi)考核，就會(huì)出現(xiàn)“三多”（做多錯(cuò)多扣款多）情形。結(jié)果讓努力做事的人深感受到不公正待遇，憤憤離開(kāi)，讓無(wú)事可做的人留下來(lái)混日子，這就背離了績(jī)效考核的初衷。

那么，如何建立一套合適的規(guī)矩呢？按照武哥的理解，得滿(mǎn)足以下兩點(diǎn)：

某公司有100多人，有個(gè)產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的干部想離職，HR了解到他想離開(kāi)的原因是覺(jué)得公司太小，沒(méi)有辦法發(fā)揮。這個(gè)人雖然不是特別優(yōu)秀，但崗位也比較關(guān)鍵，HR想通過(guò)調(diào)整薪酬的方式，給對(duì)方更好的感受，好把他留下來(lái)。

我就想問(wèn)一句：你考慮到這名員工的感受，那你可曾考慮過(guò)其他100多名員工的感受？因某一個(gè)人的需求采取利益補(bǔ)償?shù)?ldquo;特殊辦法”，是一種不講規(guī)矩和原則的做法，尤其是薪酬方面，不只是牽扯到一個(gè)人，更關(guān)系到全體人員的公平性，一定要通盤(pán)考慮，否則就是按下葫蘆浮起瓢，讓這個(gè)公司永無(wú)寧日。

有一個(gè)人想知道天堂和地獄究竟有什么區(qū)別，于是他找到了上帝，請(qǐng)求他帶自己去看看。上帝欣然答應(yīng)了。他們首先來(lái)到了地獄，看到的是這樣一副景象：一群饑餓不堪的人們正拿者一根長(zhǎng)勺拼命往自己嘴巴里送東西，但是那根長(zhǎng)勺實(shí)在太長(zhǎng)了，比他們自己的手臂還要長(zhǎng)，所以他們無(wú)法彎曲自己的手臂把食物送進(jìn)自己的嘴巴里去，有的人的手臂甚至彎曲的變形了，但是還是沒(méi)有吃到任何食物。地獄果然是一副活生生的慘像。

他們又來(lái)到了天堂，那個(gè)人被自己眼前所看到的驚呆了——天堂里的人們也是拿著一根同樣長(zhǎng)的長(zhǎng)勺，但是他們每個(gè)人都吃到了食物，這是為什么呢？因?yàn)樗麄兠總�(gè)人把獲取的食物都舀給了坐在他對(duì)面的那個(gè)人吃，每個(gè)人都這樣做，所以每個(gè)人也都吃到了食物。

人性自私，但是前提是不能損害他人利益，更不能損害集體利益，否則會(huì)得不償失。換句話(huà)說(shuō)，做很多事，必須通過(guò)相互幫襯的過(guò)程，才能達(dá)到滿(mǎn)足私利的結(jié)果。

HR要訂立規(guī)矩，一定要站在群體立場(chǎng)上，而不是為了滿(mǎn)足個(gè)人需求為出發(fā)點(diǎn)。

齊宣王讓人吹竽，一定要三百人一起吹奏。南郭處士請(qǐng)求給齊宣王吹竽，齊宣王對(duì)此感到很高興，用數(shù)百人的糧食來(lái)供養(yǎng)他。齊宣王死后，齊湣王繼承王位，他喜歡聽(tīng)一個(gè)一個(gè)地演奏，南郭處士聽(tīng)后便逃走了。

有人把這則寓言解讀為：諷刺了像南郭處士一樣無(wú)德無(wú)才、招搖撞騙的人。

在我看來(lái)，問(wèn)題不是出在南郭處士身上，而是出在考核導(dǎo)向上。齊宣王喜歡聽(tīng)300人集體演奏，誰(shuí)能保證這里面除了南郭處士，就沒(méi)有其他渾水摸魚(yú)的了？這種喜好難免在選人用人環(huán)節(jié)上出現(xiàn)漏洞：

一是在招聘把關(guān)上，面試官可能根本不會(huì)嚴(yán)格按照招聘標(biāo)準(zhǔn)選拔吹竽手，讓無(wú)真才實(shí)學(xué)者有機(jī)可乘；

二是在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)上，由于300人吃的“大鍋飯”，不僅給偷懶者提供了生存土壤，也會(huì)導(dǎo)致真正有才干的人出工不出力。

因此，在人員的選、育、用、留各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，要防止“濫竽充數(shù)”現(xiàn)象，就必須進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)分和考評(píng)。

杰克.韋爾奇先生在其著作《贏》中極力推崇區(qū)別考評(píng)法，即激勵(lì)優(yōu)秀的10%的員工，淘汰落后的10%的員工，并且在GE推行從而大獲成功�？蛇@套區(qū)別考評(píng)法目前正在受到各方面的挑戰(zhàn)，有人拿出數(shù)據(jù)，認(rèn)為按照人群的成就與貢獻(xiàn)度劃分，并不符合正態(tài)分布法則，而是遵循冪律原則——即對(duì)組織做出重要貢獻(xiàn)的只有極少數(shù)人，其他的大多數(shù)人都是才能和貢獻(xiàn)平平的一般人。

無(wú)論是強(qiáng)制分布也好，還是冪律分布也罷，這只是個(gè)技術(shù)問(wèn)題，所要說(shuō)明的道理其實(shí)是想通的。在武哥看來(lái)，考核就是要區(qū)分出優(yōu)良中差，所占的比例可以根據(jù)實(shí)際情況確定，其目的是進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，保持“活力曲線(xiàn)”，這個(gè)方向是一致的。

田忌經(jīng)常與齊國(guó)眾公子賽馬，設(shè)重金賭注。孫臏發(fā)現(xiàn)他們的馬腳力都差不多，馬分為上、中、下三等，于是對(duì)田忌說(shuō)：“您只管下大賭注，我能讓您取勝。”田忌相信并答應(yīng)了他，與齊王和各位公子用千金來(lái)賭注。比賽即將開(kāi)始，孫臏說(shuō)：“現(xiàn)在用您的下等馬對(duì)付他們的上等馬，用您的上等馬對(duì)付他們的中等馬，用您的中等馬對(duì)付他們的下等馬。”已經(jīng)比了三場(chǎng)比賽，田忌一場(chǎng)敗而兩場(chǎng)勝，最終贏得齊王的千金賭注。

人們津津樂(lè)道于田忌賽馬，并作為經(jīng)典的博弈論的案例教材。但在武哥看來(lái)，田忌賽馬是犯規(guī)行為，從單輪博弈來(lái)看，田忌聽(tīng)信孫臏的策略，確實(shí)贏了，但這屬于“一錘子買(mǎi)賣(mài)”，以后可能很難再進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)（賽馬），假設(shè)參與賽馬的各方都如此照做，就會(huì)破壞競(jìng)賽規(guī)則，那賽馬這件事就沒(méi)法繼續(xù)玩下去了。

試想，如果再經(jīng)過(guò)多輪博弈（多次賽馬），田忌再使用這一招可能就不靈了。說(shuō)到底，輸贏最終靠的是實(shí)力，而不是一時(shí)的計(jì)謀。看看秦國(guó)為什么能夠統(tǒng)一六國(guó)？從根子上來(lái)說(shuō)，是商鞅變法，讓秦國(guó)富國(guó)強(qiáng)兵，奠定了統(tǒng)一六國(guó)的基礎(chǔ)和實(shí)力，其他的都屬于旁枝末節(jié)，無(wú)非是讓六國(guó)多茍延殘喘一些日子而已。

所以說(shuō)，破壞規(guī)矩，不僅自食其果，而且破壞了整個(gè)市場(chǎng)秩序，導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。田忌賽馬不是一種智慧，而是一種投機(jī)取巧、破壞規(guī)則的行為。那么，HR如何避免這種破壞規(guī)則的行為呢？

假設(shè)豬圈里有一頭大豬、一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕，按一下按鈕會(huì)有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但是誰(shuí)按按鈕就會(huì)首先付出2個(gè)單位的成本，若大豬先到槽邊，大小豬吃到食物的收益比是9∶1；同時(shí)到槽邊，收益比是7∶3；小豬先到槽邊，收益比是6∶4。那么，在兩頭豬都有智慧的前提下，最終結(jié)果是小豬選擇等待。

在智豬博弈中，小豬采取等待好于采取行動(dòng)，其坐享其成的行為，是一種“搭便車(chē)”現(xiàn)象。

這種“搭便車(chē)”現(xiàn)象在企業(yè)里也時(shí)有發(fā)生：有責(zé)任心、有能力的員工加班，卻要和那些不干活、少干活的團(tuán)隊(duì)員工一起拿相同的加班費(fèi)。這種行為損害了企業(yè)內(nèi)辛苦、能干的人的利益，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)中能干者的積極性，造成團(tuán)隊(duì)成員都向偷懶者看齊，并最終嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。

改變這種現(xiàn)象，首先要確立不干活不拿獎(jiǎng)勵(lì)的原則，其次要具體考核到個(gè)人，對(duì)需要個(gè)人獨(dú)立完成的工作進(jìn)行分解，確定工作目標(biāo)和質(zhì)量要求，設(shè)定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，讓搭便車(chē)者無(wú)處藏匿；對(duì)需要合作完成的工作，分清主角與配角、主辦與協(xié)辦之間的關(guān)系，消除考核中的“模糊地帶”，讓團(tuán)隊(duì)合作暢通無(wú)阻。如此做法，定會(huì)逐漸改善產(chǎn)生“搭便車(chē)”現(xiàn)象的土壤。

每個(gè)企業(yè)的精神指引就是其共同愿景，然后是使命，并內(nèi)化為核心價(jià)值觀。愿景、使命、核心價(jià)值觀是企業(yè)“三需”，是一個(gè)組織精神信條的來(lái)源。

建立精神信條這一點(diǎn)，很多公司不能做出來(lái)，至少也能寫(xiě)出來(lái)。但最關(guān)鍵的是如何固化為具體行為，這是很難做到的。所以，HR必須有意識(shí)的做一些安排。

一種安排是公共活動(dòng)，比如召開(kāi)干部例會(huì)，根據(jù)公司的“守時(shí)”理念，定一條規(guī)矩：開(kāi)會(huì)遲到必須罰站。只要上至一把手、下到每一名員工都能遵守，那這條規(guī)矩也就有了效力，比喊一千句口號(hào)還管用。

另一種安排是設(shè)定特殊儀式。比如實(shí)習(xí)員工拜師儀式，銷(xiāo)售目標(biāo)公開(kāi)承諾儀式等，這些儀式看似多余，實(shí)際上卻能起到調(diào)動(dòng)氣氛、讓每個(gè)人為自己負(fù)責(zé)的積極作用，起到良好的示范效應(yīng)，這些儀式也就漸漸成了企業(yè)的一種慣例和規(guī)矩。

第三種安排是所使用的溝通語(yǔ)言。平時(shí)工作的溝通語(yǔ)言、書(shū)面文件，可以有意識(shí)的多使用一些與精神信條有關(guān)的語(yǔ)言，天天說(shuō)，月月說(shuō)，年年說(shuō)，不斷的引導(dǎo)，長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，就能起到潛移默化的作用。

“勝，則舉杯相慶；敗，則拼死相救。”這種精神不是喊喊口號(hào)那么簡(jiǎn)單，而是要靠建立“一榮俱榮、一損俱損”的獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)維護(hù)。

首先得使個(gè)人收入與公司績(jī)效掛鉤，使個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益相一致，利益一致了，才容易讓目標(biāo)一致，力往一處使。

其次如何進(jìn)行獎(jiǎng)懲。獎(jiǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)在于獎(jiǎng)什么、怎么獎(jiǎng)，是否能夠達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)的目的。罰的關(guān)鍵在于效果，形式可以多樣。有一個(gè)真實(shí)的案例：新加坡是世界上暴力犯罪發(fā)生率最低的國(guó)家，其文明程度也非常高，這背后有什么原因呢？可能很多人不知道，這與其一直堅(jiān)持實(shí)施的鞭刑有關(guān)。在這里不去評(píng)價(jià)鞭刑是否人道，但是從效果來(lái)看，顯然比罰款更有效。它充分利用了人性的恐懼，維護(hù)了法制的威嚴(yán)。

還是小平那句話(huà)說(shuō)的好：好的制度，讓壞人沒(méi)有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)，壞的制度，讓好人也會(huì)變壞。

任何規(guī)矩的背后，都隱藏著一套理念和價(jià)值觀，維護(hù)規(guī)矩，HR的使命任重而道遠(yuǎn)。