企業(yè)管理中的規(guī)章制度一直是個(gè)難點(diǎn)。規(guī)章制度定得嚴(yán),看似完整,但是執(zhí)行成本極高,而且總是遇到個(gè)別特殊情況很難照搬制度,久而久之就成了空中樓閣。規(guī)章制度定得寬松,卻也造成常常無(wú)法可依的情況。的確是個(gè)兩難的問(wèn)題,歡迎留言參與互動(dòng)。
生命周而復(fù)始,萬(wàn)物休戚與共。自然界也有一套我們看不見(jiàn)但實(shí)際在運(yùn)行的“規(guī)矩”,只有遵循它、順應(yīng)它,才會(huì)得到饋贈(zèng);反之,誰(shuí)違反它、破壞它,誰(shuí)就將受到懲罰。同自然界一樣,無(wú)論什么樣的公司和組織,其健康發(fā)展和有序運(yùn)行,很大程度上也得依靠一套“規(guī)矩”,關(guān)鍵就看這套規(guī)矩是否適合這個(gè)組織,是否得到了有效的貫徹和維護(hù)。
關(guān)于規(guī)矩本身,HR能做些什么?
“沒(méi)有規(guī)矩,不成方圓”,無(wú)論是何種企業(yè),何種人員構(gòu)成,沒(méi)有規(guī)矩,組織就會(huì)陷入混亂。但是,建立規(guī)矩不能“簡(jiǎn)單粗暴”,否則就會(huì)往相反的方向發(fā)展。
19世紀(jì),俄國(guó)農(nóng)奴制向資本主義轉(zhuǎn)化,對(duì)搶劫罪的處罰非常嚴(yán)厲,全是死刑,逮著就斃,結(jié)果出現(xiàn)一種現(xiàn)象:凡是搶劫就必定伴隨殺人。這對(duì)社會(huì)危害性反而進(jìn)一步加大。一方面,既然搶劫是斃,殺人是斃,為了減少反抗,還不如直接殺人更利索;另一方面,只有死人,才不會(huì)指控一個(gè)人搶劫犯罪。
由此可見(jiàn),不適當(dāng)?shù)闹贫龋ǚ,不是越?yán)格越好,而是合適的才好,不能搞一刀切。
在實(shí)際工作當(dāng)中,很多規(guī)則的制定者沒(méi)有考慮清楚這一點(diǎn),以為“有獎(jiǎng)有罰就行”。例如,通過(guò)罰款提高工作質(zhì)量意識(shí),想以此淘汰掉工作不努力的員工。想法不錯(cuò),但是由于很多公司在建立考核規(guī)則之初,沒(méi)有對(duì)工作進(jìn)行詳細(xì)分析,在崗位設(shè)置和工作分工上不合理,導(dǎo)致各崗位工作出現(xiàn)明顯的忙閑不均。限于管理者的眼界和精力,未能注意得這一點(diǎn),就匆匆實(shí)行此類(lèi)考核,就會(huì)出現(xiàn)“三多”(做多錯(cuò)多扣款多)情形。結(jié)果讓努力做事的人深感受到不公正待遇,憤憤離開(kāi),讓無(wú)事可做的人留下來(lái)混日子,這就背離了績(jī)效考核的初衷。
那么,如何建立一套合適的規(guī)矩呢?按照武哥的理解,得滿(mǎn)足以下兩點(diǎn):
某公司有100多人,有個(gè)產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的干部想離職,HR了解到他想離開(kāi)的原因是覺(jué)得公司太小,沒(méi)有辦法發(fā)揮。這個(gè)人雖然不是特別優(yōu)秀,但崗位也比較關(guān)鍵,HR想通過(guò)調(diào)整薪酬的方式,給對(duì)方更好的感受,好把他留下來(lái)。
我就想問(wèn)一句:你考慮到這名員工的感受,那你可曾考慮過(guò)其他100多名員工的感受?因某一個(gè)人的需求采取利益補(bǔ)償?shù)?ldquo;特殊辦法”,是一種不講規(guī)矩和原則的做法,尤其是薪酬方面,不只是牽扯到一個(gè)人,更關(guān)系到全體人員的公平性,一定要通盤(pán)考慮,否則就是按下葫蘆浮起瓢,讓這個(gè)公司永無(wú)寧日。
有一個(gè)人想知道天堂和地獄究竟有什么區(qū)別,于是他找到了上帝,請(qǐng)求他帶自己去看看。上帝欣然答應(yīng)了。他們首先來(lái)到了地獄,看到的是這樣一副景象:一群饑餓不堪的人們正拿者一根長(zhǎng)勺拼命往自己嘴巴里送東西,但是那根長(zhǎng)勺實(shí)在太長(zhǎng)了,比他們自己的手臂還要長(zhǎng),所以他們無(wú)法彎曲自己的手臂把食物送進(jìn)自己的嘴巴里去,有的人的手臂甚至彎曲的變形了,但是還是沒(méi)有吃到任何食物。地獄果然是一副活生生的慘像。
他們又來(lái)到了天堂,那個(gè)人被自己眼前所看到的驚呆了——天堂里的人們也是拿著一根同樣長(zhǎng)的長(zhǎng)勺,但是他們每個(gè)人都吃到了食物,這是為什么呢?因?yàn)樗麄兠總(gè)人把獲取的食物都舀給了坐在他對(duì)面的那個(gè)人吃,每個(gè)人都這樣做,所以每個(gè)人也都吃到了食物。
人性自私,但是前提是不能損害他人利益,更不能損害集體利益,否則會(huì)得不償失。換句話(huà)說(shuō),做很多事,必須通過(guò)相互幫襯的過(guò)程,才能達(dá)到滿(mǎn)足私利的結(jié)果。
HR要訂立規(guī)矩,一定要站在群體立場(chǎng)上,而不是為了滿(mǎn)足個(gè)人需求為出發(fā)點(diǎn)。
齊宣王讓人吹竽,一定要三百人一起吹奏。南郭處士請(qǐng)求給齊宣王吹竽,齊宣王對(duì)此感到很高興,用數(shù)百人的糧食來(lái)供養(yǎng)他。齊宣王死后,齊湣王繼承王位,他喜歡聽(tīng)一個(gè)一個(gè)地演奏,南郭處士聽(tīng)后便逃走了。
有人把這則寓言解讀為:諷刺了像南郭處士一樣無(wú)德無(wú)才、招搖撞騙的人。
在我看來(lái),問(wèn)題不是出在南郭處士身上,而是出在考核導(dǎo)向上。齊宣王喜歡聽(tīng)300人集體演奏,誰(shuí)能保證這里面除了南郭處士,就沒(méi)有其他渾水摸魚(yú)的了?這種喜好難免在選人用人環(huán)節(jié)上出現(xiàn)漏洞:
一是在招聘把關(guān)上,面試官可能根本不會(huì)嚴(yán)格按照招聘標(biāo)準(zhǔn)選拔吹竽手,讓無(wú)真才實(shí)學(xué)者有機(jī)可乘;
二是在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)上,由于300人吃的“大鍋飯”,不僅給偷懶者提供了生存土壤,也會(huì)導(dǎo)致真正有才干的人出工不出力。
因此,在人員的選、育、用、留各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中,要防止“濫竽充數(shù)”現(xiàn)象,就必須進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)分和考評(píng)。
杰克.韋爾奇先生在其著作《贏》中極力推崇區(qū)別考評(píng)法,即激勵(lì)優(yōu)秀的10%的員工,淘汰落后的10%的員工,并且在GE推行從而大獲成功?蛇@套區(qū)別考評(píng)法目前正在受到各方面的挑戰(zhàn),有人拿出數(shù)據(jù),認(rèn)為按照人群的成就與貢獻(xiàn)度劃分,并不符合正態(tài)分布法則,而是遵循冪律原則——即對(duì)組織做出重要貢獻(xiàn)的只有極少數(shù)人,其他的大多數(shù)人都是才能和貢獻(xiàn)平平的一般人。
無(wú)論是強(qiáng)制分布也好,還是冪律分布也罷,這只是個(gè)技術(shù)問(wèn)題,所要說(shuō)明的道理其實(shí)是想通的。在武哥看來(lái),考核就是要區(qū)分出優(yōu)良中差,所占的比例可以根據(jù)實(shí)際情況確定,其目的是進(jìn)行優(yōu)勝劣汰,保持“活力曲線(xiàn)”,這個(gè)方向是一致的。
田忌經(jīng)常與齊國(guó)眾公子賽馬,設(shè)重金賭注。孫臏發(fā)現(xiàn)他們的馬腳力都差不多,馬分為上、中、下三等,于是對(duì)田忌說(shuō):“您只管下大賭注,我能讓您取勝。”田忌相信并答應(yīng)了他,與齊王和各位公子用千金來(lái)賭注。比賽即將開(kāi)始,孫臏說(shuō):“現(xiàn)在用您的下等馬對(duì)付他們的上等馬,用您的上等馬對(duì)付他們的中等馬,用您的中等馬對(duì)付他們的下等馬。”已經(jīng)比了三場(chǎng)比賽,田忌一場(chǎng)敗而兩場(chǎng)勝,最終贏得齊王的千金賭注。
人們津津樂(lè)道于田忌賽馬,并作為經(jīng)典的博弈論的案例教材。但在武哥看來(lái),田忌賽馬是犯規(guī)行為,從單輪博弈來(lái)看,田忌聽(tīng)信孫臏的策略,確實(shí)贏了,但這屬于“一錘子買(mǎi)賣(mài)”,以后可能很難再進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)(賽馬),假設(shè)參與賽馬的各方都如此照做,就會(huì)破壞競(jìng)賽規(guī)則,那賽馬這件事就沒(méi)法繼續(xù)玩下去了。
試想,如果再經(jīng)過(guò)多輪博弈(多次賽馬),田忌再使用這一招可能就不靈了。說(shuō)到底,輸贏最終靠的是實(shí)力,而不是一時(shí)的計(jì)謀。看看秦國(guó)為什么能夠統(tǒng)一六國(guó)?從根子上來(lái)說(shuō),是商鞅變法,讓秦國(guó)富國(guó)強(qiáng)兵,奠定了統(tǒng)一六國(guó)的基礎(chǔ)和實(shí)力,其他的都屬于旁枝末節(jié),無(wú)非是讓六國(guó)多茍延殘喘一些日子而已。
所以說(shuō),破壞規(guī)矩,不僅自食其果,而且破壞了整個(gè)市場(chǎng)秩序,導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。田忌賽馬不是一種智慧,而是一種投機(jī)取巧、破壞規(guī)則的行為。那么,HR如何避免這種破壞規(guī)則的行為呢?
假設(shè)豬圈里有一頭大豬、一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽,另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕,按一下按鈕會(huì)有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽,但是誰(shuí)按按鈕就會(huì)首先付出2個(gè)單位的成本,若大豬先到槽邊,大小豬吃到食物的收益比是9∶1;同時(shí)到槽邊,收益比是7∶3;小豬先到槽邊,收益比是6∶4。那么,在兩頭豬都有智慧的前提下,最終結(jié)果是小豬選擇等待。
在智豬博弈中,小豬采取等待好于采取行動(dòng),其坐享其成的行為,是一種“搭便車(chē)”現(xiàn)象。
這種“搭便車(chē)”現(xiàn)象在企業(yè)里也時(shí)有發(fā)生:有責(zé)任心、有能力的員工加班,卻要和那些不干活、少干活的團(tuán)隊(duì)員工一起拿相同的加班費(fèi)。這種行為損害了企業(yè)內(nèi)辛苦、能干的人的利益,嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)中能干者的積極性,造成團(tuán)隊(duì)成員都向偷懶者看齊,并最終嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。
改變這種現(xiàn)象,首先要確立不干活不拿獎(jiǎng)勵(lì)的原則,其次要具體考核到個(gè)人,對(duì)需要個(gè)人獨(dú)立完成的工作進(jìn)行分解,確定工作目標(biāo)和質(zhì)量要求,設(shè)定量化考核標(biāo)準(zhǔn),讓搭便車(chē)者無(wú)處藏匿;對(duì)需要合作完成的工作,分清主角與配角、主辦與協(xié)辦之間的關(guān)系,消除考核中的“模糊地帶”,讓團(tuán)隊(duì)合作暢通無(wú)阻。如此做法,定會(huì)逐漸改善產(chǎn)生“搭便車(chē)”現(xiàn)象的土壤。
每個(gè)企業(yè)的精神指引就是其共同愿景,然后是使命,并內(nèi)化為核心價(jià)值觀。愿景、使命、核心價(jià)值觀是企業(yè)“三需”,是一個(gè)組織精神信條的來(lái)源。
建立精神信條這一點(diǎn),很多公司不能做出來(lái),至少也能寫(xiě)出來(lái)。但最關(guān)鍵的是如何固化為具體行為,這是很難做到的。所以,HR必須有意識(shí)的做一些安排。
一種安排是公共活動(dòng),比如召開(kāi)干部例會(huì),根據(jù)公司的“守時(shí)”理念,定一條規(guī)矩:開(kāi)會(huì)遲到必須罰站。只要上至一把手、下到每一名員工都能遵守,那這條規(guī)矩也就有了效力,比喊一千句口號(hào)還管用。
另一種安排是設(shè)定特殊儀式。比如實(shí)習(xí)員工拜師儀式,銷(xiāo)售目標(biāo)公開(kāi)承諾儀式等,這些儀式看似多余,實(shí)際上卻能起到調(diào)動(dòng)氣氛、讓每個(gè)人為自己負(fù)責(zé)的積極作用,起到良好的示范效應(yīng),這些儀式也就漸漸成了企業(yè)的一種慣例和規(guī)矩。
第三種安排是所使用的溝通語(yǔ)言。平時(shí)工作的溝通語(yǔ)言、書(shū)面文件,可以有意識(shí)的多使用一些與精神信條有關(guān)的語(yǔ)言,天天說(shuō),月月說(shuō),年年說(shuō),不斷的引導(dǎo),長(zhǎng)期堅(jiān)持下去,就能起到潛移默化的作用。
“勝,則舉杯相慶;敗,則拼死相救。”這種精神不是喊喊口號(hào)那么簡(jiǎn)單,而是要靠建立“一榮俱榮、一損俱損”的獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)維護(hù)。
首先得使個(gè)人收入與公司績(jī)效掛鉤,使個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益相一致,利益一致了,才容易讓目標(biāo)一致,力往一處使。
其次如何進(jìn)行獎(jiǎng)懲。獎(jiǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)在于獎(jiǎng)什么、怎么獎(jiǎng),是否能夠達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)的目的。罰的關(guān)鍵在于效果,形式可以多樣。有一個(gè)真實(shí)的案例:新加坡是世界上暴力犯罪發(fā)生率最低的國(guó)家,其文明程度也非常高,這背后有什么原因呢?可能很多人不知道,這與其一直堅(jiān)持實(shí)施的鞭刑有關(guān)。在這里不去評(píng)價(jià)鞭刑是否人道,但是從效果來(lái)看,顯然比罰款更有效。它充分利用了人性的恐懼,維護(hù)了法制的威嚴(yán)。
還是小平那句話(huà)說(shuō)的好:好的制度,讓壞人沒(méi)有機(jī)會(huì)犯錯(cuò),壞的制度,讓好人也會(huì)變壞。
任何規(guī)矩的背后,都隱藏著一套理念和價(jià)值觀,維護(hù)規(guī)矩,HR的使命任重而道遠(yuǎn)。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類(lèi)課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線(xiàn)、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見(jiàn)下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開(kāi)QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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