我2010年年底加入騰訊，當(dāng)時(shí)騰訊的三支柱模型SDC剛剛發(fā)起，剛剛成立人力資源平臺(tái)部。發(fā)起這個(gè)部門我們走了將近5年多的時(shí)間，很困難，也是后來(lái)為什么我們希望能召開一個(gè)大會(huì)，能把我們這么多年很困難摸索出來(lái)的建立第三條腿的過(guò)程分享出來(lái)，也更多的是想把我們中間的一些困惑，摸索的一些嘗試和探索的方向能夠分享出來(lái)，騰訊SDC在這個(gè)階段，我們把遇到的問題拋出來(lái)，借助社會(huì)上更多的力量來(lái)幫忙突破。在這樣的狀態(tài)背景下發(fā)起的活動(dòng)。
在SDC的探索之初，現(xiàn)在做的以及未來(lái)的挑戰(zhàn)，都有哪些？我將一一講述，也請(qǐng)大家給我們一些好的建議。
01i時(shí)代的變化與挑戰(zhàn)
首先，騰訊對(duì)于大家來(lái)講都不陌生，尤其對(duì)于騰訊的很多產(chǎn)品，對(duì)于這個(gè)行業(yè)我相信隨著互聯(lián)網(wǎng)+的大浪潮，越來(lái)越多的人用更多的方式去做連接。我對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的理解，和華夏基石董事長(zhǎng)彭劍鋒教授在“走進(jìn)騰訊SDC”大會(huì)上與我們分享的一樣，它適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)時(shí)代的變化。我們認(rèn)為這更多的是時(shí)代變化的產(chǎn)物。
1、這是一個(gè)新的社會(huì)環(huán)境呼喚新的管理的時(shí)代
對(duì)于時(shí)代的變化，最早從傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，到信息時(shí)代，到我們現(xiàn)在所謂的I時(shí)代不斷在變化。這也是知識(shí)型經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)在，面臨的各種新挑戰(zhàn)。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，無(wú)論是企業(yè)外部環(huán)境，還是內(nèi)部管理環(huán)境都在發(fā)生巨變，特別處在互聯(lián)網(wǎng)+風(fēng)起云涌的時(shí)期，我們的管理挑戰(zhàn)空前。應(yīng)該說(shuō)，傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代早已過(guò)去，影響當(dāng)代人的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正面臨挑戰(zhàn)，與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代量級(jí)相同卻理念相悖的時(shí)代就在腳前。因此，這是一個(gè)新的社會(huì)環(huán)境呼喚新的管理的時(shí)代。
2、互聯(lián)網(wǎng)+的社會(huì)環(huán)境
所謂I時(shí)代，是三個(gè)英文單詞的縮寫，一方面是International，互聯(lián)網(wǎng)+的特性，很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始把互聯(lián)網(wǎng)變成一種工具，來(lái)去做緊密的結(jié)合；第二方面，就是過(guò)度社交化的個(gè)體主義特性，大家越來(lái)越關(guān)注個(gè)體，尤其像我們現(xiàn)在諸多企業(yè)，面臨80后90后出現(xiàn)的時(shí)候，對(duì)個(gè)體的關(guān)注，以及過(guò)度社交化的影響；最后一個(gè)I，就是顛覆式創(chuàng)新的時(shí)代，是跨界的顛覆式的創(chuàng)新特性，無(wú)論傳統(tǒng)行業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，大家都在發(fā)起顛覆式的創(chuàng)新。
剛才濰柴分享了他們變革的實(shí)踐，非常受啟發(fā)�，F(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)以不同的方式，探索互聯(lián)網(wǎng)+，以不同的創(chuàng)新方式，做顛覆式的變化。探索這樣一個(gè)時(shí)代的變化特點(diǎn)帶來(lái)的組織和人的整個(gè)思考和變化。
3、I時(shí)代，人與組織的管理新趨勢(shì)
I時(shí)代，我們更多聚焦在“人”上，體現(xiàn)更高的需求，個(gè)人主義與自我管理。而組織體現(xiàn)的是人的個(gè)人化的集中變化以及對(duì)人的更多的個(gè)性化需求的關(guān)注。在組織上，已經(jīng)慢慢實(shí)現(xiàn)去中心化，無(wú)邊界組織以及自組織的系統(tǒng)的呈現(xiàn)，從被動(dòng)管理到主動(dòng)管理。所謂自組織，我們認(rèn)為它在組織過(guò)程中，組織自體發(fā)生的演變，和組織的衍生和管理模式。那我們?nèi)绾嗡伎糎R管理？
4、騰訊HR價(jià)值的重新定義
騰訊的HR是怎么定位的呢，我們認(rèn)為它是確保成為公司戰(zhàn)略推進(jìn)落地可被信賴的合作伙伴。是關(guān)注戰(zhàn)略落地以及合作伙伴兩個(gè)方向上，這就是我們說(shuō)的SDC三支柱模式。在這個(gè)部分，我們上次在大會(huì)上與其他企業(yè)交流的時(shí)候，很多企業(yè)也想做SDC的這種模式，也更想去做后臺(tái)的大的信息系統(tǒng)，以及運(yùn)營(yíng)中心這樣的事。但是對(duì)于不同的企業(yè)，不同的發(fā)展?fàn)顟B(tài)以及不同的行業(yè)變化，是不是這種模式都適合所有的企業(yè)，是不是能夠成功的衍生下來(lái)，也是很大的問號(hào)，所以我們會(huì)在這個(gè)過(guò)程中不斷去嘗試和演變。
02騰訊HRSDC升級(jí)之路
1、撬動(dòng)騰訊SSC向SDC升級(jí)的核心要素
騰訊SSC，就是shared services center，就是共享服務(wù)中心。我們?cè)?年多的探索和變化下，已經(jīng)開始慢慢把他遞進(jìn)到SDC，shared delivery center，就是人力資源共享交互中心。這樣的變化主要是剛才說(shuō)的時(shí)代的變化及行業(yè)的背景，最主要的是我們發(fā)現(xiàn)我們的業(yè)務(wù)對(duì)我們的需求，對(duì)HR的需求，開始產(chǎn)生變化。用戶對(duì)HR的需求是提升SSC升級(jí)的主要推力。
首先，業(yè)務(wù)需求已經(jīng)從早期的穩(wěn)定性的需求已經(jīng)變成多變性的需求，對(duì)HR的管理更多強(qiáng)調(diào)的是彈性化。
其次，是員工的個(gè)性化與自我管理的新需求，需要研究人性、管理人心。更多去回歸人性，以及去管理人心上去轉(zhuǎn)化，這是問題的根本。
第三，就是信息和智能時(shí)代的變化。我們對(duì)工具的使用，也開始出現(xiàn)PC到多端的使用和變化。
最后，是在騰訊生態(tài)的HR是一個(gè)騰訊的落地。因?yàn)轵v訊主要是做平臺(tái)，我們更多的是提倡一個(gè)騰訊的落地。一方面我們的前端戰(zhàn)略能夠跟公司的戰(zhàn)略匹配，是COE的角色；另一方面，我們能支持多端的生命發(fā)展周期和業(yè)務(wù)發(fā)展周期。
比方說(shuō)對(duì)騰訊有廣泛的業(yè)務(wù)線。北京的員工多是做網(wǎng)絡(luò)媒體的以及視頻的，深圳做的可能是游戲，很多設(shè)計(jì)師，非常多的制作人，產(chǎn)品面對(duì)的是不同的群體。所以對(duì)于在多的業(yè)務(wù)狀態(tài)和業(yè)務(wù)模式下，我們?cè)趺礃尤ミm應(yīng)業(yè)務(wù)的需求，如何快速一站式提供方案解決。就是如何能支持騰訊戰(zhàn)略，又能支持多端的生命發(fā)展周期和業(yè)務(wù)發(fā)展周期。這是騰訊SDC模式誕生的主要原因。所以看到SDC的模式，是希望能夠站在連接好COE以及整個(gè)運(yùn)營(yíng)的大的沉淀的標(biāo)準(zhǔn)化的中心去做支撐。
2、騰訊SDC與傳統(tǒng)SSC的區(qū)別
當(dāng)前很多企業(yè)，也遇到不少的問題。如專業(yè)人士缺乏，我們都缺少能夠系統(tǒng)解決問題、標(biāo)準(zhǔn)化工作流程、信息化的處理需求的專業(yè)人才。再就是如何能夠把SDC的工作抽離出來(lái)，能夠把很多東西透明化、流程化、規(guī)范化，沉淀下來(lái)，這個(gè)集約化也是我們面臨的關(guān)于工作上以及角色上分工的重要問題。
如果說(shuō)我們的SSC是1.0，那么在經(jīng)歷了5年的時(shí)間之后的SDC，我們又把他探索到了2.0的時(shí)代。我們希望從被動(dòng)的等待，承接事物的狀態(tài)，能夠主動(dòng)發(fā)起交付式需求，更主動(dòng)的去遞交服務(wù)。會(huì)以交付標(biāo)準(zhǔn)和交付的訴求去實(shí)現(xiàn)。因此，部門的建設(shè)更多的是去連接好COE，連接好BP的需求，來(lái)做這樣的服務(wù)。
我在和一些企業(yè)交流時(shí)，最大的問題是，很多COE很難往上浮，BP很難往下沉。那SDC，不管是SSC也好，SCC也好，這部分交付的工作被上下游混淆在一起。如果不能把這部分很好的集約化，模塊化，COE很難發(fā)揮公司大腦的作用，無(wú)法去判斷公司在今后戰(zhàn)略發(fā)展方向上，人力應(yīng)該有什么樣的戰(zhàn)略布局。同時(shí)，如果不能很好的集約到后臺(tái)，在各個(gè)業(yè)務(wù)線上的BP也是很難快速的積極影響不同的業(yè)務(wù)群體的變化，因?yàn)樗麄儧]有足夠的力量看到業(yè)務(wù)更深層的地方。所以，SDC需要能夠在這幾個(gè)方面能夠去把整個(gè)公司級(jí)的平臺(tái)，將HR的解決方案的中心建立起來(lái)。這是騰訊目前在做的事情。
03新HR？！
我們目前做的事情，就是把整個(gè)SDC后臺(tái)中心抽離成5個(gè)產(chǎn)品中心。5個(gè)產(chǎn)品分別是什么？第一個(gè)就是人才輸送，就是我們希望把最緊急、最能夠體現(xiàn)公司價(jià)值方向，最容易沉淀下來(lái)，最能夠影響當(dāng)前業(yè)務(wù)需要的產(chǎn)品中心抽離出來(lái)，所以，以人力資源輸送的產(chǎn)品中心為第一個(gè)；第二個(gè)，助能的產(chǎn)品中心，主要是助力產(chǎn)品業(yè)務(wù)能力去做交付；第三個(gè)產(chǎn)品中心是以提高員工滿意度去做交付。一是取決于當(dāng)前業(yè)務(wù)需要，二是取決于當(dāng)下能力的診斷，三是取決于員工的需求；第四個(gè)是兩個(gè)大的平臺(tái)，HR的信息服務(wù)平臺(tái)和人力的外包服務(wù)平臺(tái)，一個(gè)聚焦解決系統(tǒng)問題，一個(gè)聚焦解決人的運(yùn)作的工作流的問題。5個(gè)產(chǎn)品中心是我們目前摸索的方向。
2、HR SDC新屬性
分為用戶屬性、產(chǎn)品屬性和好玩屬性。HR SDC為什么體現(xiàn)這樣的屬性，與剛才我提到的員工的需求、業(yè)務(wù)的需求直接相關(guān)。首先說(shuō)用戶屬性，騰訊主要以用戶為導(dǎo)向，無(wú)論員工，管理層及公司的戰(zhàn)略層，更多的是看用戶的屬性，來(lái)提供針對(duì)性的服務(wù)；其次是產(chǎn)品屬性，我們希望HR有很高的產(chǎn)品意識(shí)；第三是好玩，互聯(lián)網(wǎng)公司的同事，大家都很清楚，在這個(gè)信息爆炸的時(shí)代，能否激發(fā)員工對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)注，好玩屬性也是我們?cè)诋a(chǎn)品交付時(shí)需要關(guān)注的。
3、HR SDC新模式
就是端到端的HR解決方案供應(yīng)鏈。在未來(lái)我們的SDC交付模式上，我們希望打造新的模式，能夠從端對(duì)端的提供HR解決方案供應(yīng)鏈，從5大產(chǎn)品線將其組塊化、模塊化，以及集約化體現(xiàn)不同需求。
4、HR SDC新工具
如果我們未來(lái)以互聯(lián)網(wǎng)方式交付的模式出現(xiàn)，我們需要選擇更多新的工具，創(chuàng)新式應(yīng)用。通過(guò)EI和大數(shù)據(jù)做決策分析，去做有效的應(yīng)用，去實(shí)現(xiàn)客戶端化，我們通過(guò)數(shù)據(jù)捕捉不同類型人的關(guān)注，提供在線的服務(wù)，或APP服務(wù)。
5、HR SDC新能力
最后一個(gè)是我們能力上的體現(xiàn)，這方面在工作儲(chǔ)備期我們花了大力量去做團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。我們希望HR的同事能夠從早期的方向性的預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)為更具有系統(tǒng)性的思考方式，也就是數(shù)據(jù)組合的方式能結(jié)合起來(lái)，同時(shí)又能夠驅(qū)動(dòng)下屬的運(yùn)營(yíng)型的團(tuán)隊(duì)快速解決問題，HR的SDC模塊中，希望打造一群特別的人，能系統(tǒng)性解決。就像彭劍鋒教授所說(shuō)的，希望能夠站在后天解決明天的問題。
04“人才早市”與“移動(dòng)伯樂”產(chǎn)品
我再和大家展示一下我們一些產(chǎn)品案例。在騰訊內(nèi)部，我們項(xiàng)目滿天飛，還有很多的產(chǎn)品是和我們的用戶方做對(duì)接的。“人才早市”就是人才輸送產(chǎn)品中心提供的產(chǎn)品之一。在騰訊的人才庫(kù)里，有80萬(wàn)份的人才數(shù)據(jù)，但是當(dāng)下我們最需要的最緊缺的人才在哪兒，我們希望通過(guò)我們內(nèi)部的EHR的了解到。先是機(jī)器梳理，標(biāo)簽化的方式迅速歸集10萬(wàn)份，并篩查出1萬(wàn)份，再通過(guò)人工的招聘經(jīng)理篩選，確定合格的300份，最后我們通過(guò)人才早市，向當(dāng)下各個(gè)最緊急的業(yè)務(wù)需求口發(fā)送，主動(dòng)供給。主動(dòng)提供，而不是等到我們的簡(jiǎn)歷庫(kù)里去搜�；ヂ�(lián)網(wǎng)的時(shí)代，快速迭代，快速解決需求是非常重要的事。（小編提示：獲取更多企業(yè)管理學(xué)習(xí)資料，請(qǐng)鎖定“環(huán)球人力資源智庫(kù)”，ID：GHRlib）
另外一個(gè)是我們的“移動(dòng)伯樂”產(chǎn)品。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，包括現(xiàn)在很多企業(yè)里面，最有效的人才招聘的渠道還是伯樂渠道，這個(gè)渠道在騰訊是占了46%的比率。因此，我們除了建立好人才庫(kù)外，“移動(dòng)伯樂”通道也是重點(diǎn)在做的。它是一種場(chǎng)景化的深入運(yùn)營(yíng)。比方說(shuō)我們?cè)诮徽劦臅r(shí)候，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)人很不錯(cuò)，或者我知道這個(gè)人是哪一類，有哪些需求適合他，我就請(qǐng)他通過(guò)APP端直接登陸到我們的伯樂系統(tǒng)，進(jìn)入到我們的后臺(tái)運(yùn)作中。還有不少產(chǎn)品案例，就不一一列舉。
05SDC未來(lái)的發(fā)展方向與挑戰(zhàn)
為員工提供穩(wěn)定、可靠、被依賴的HR服務(wù)，成為體系化、可持續(xù)的HR一體化交付平臺(tái)這是我們希望達(dá)成的愿景。
我們面臨著挑戰(zhàn)，一是SDCer在哪里？真正能夠從事SDC的人在哪里，二是SDC對(duì)于公司的組織效能如何顯性化衡量，三是我們純粹是摸著石頭過(guò)河，到底怎么樣做才能事半功倍。
今年，騰訊的人力資源部也在嘗試FT的模式，就是大平臺(tái)小組織，就是在大的平臺(tái)下的小的企業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)。我們碰到的最大困難是平臺(tái)上的產(chǎn)品如何定價(jià)，怎么在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)虛擬定價(jià)，然后怎樣把大的平臺(tái)下小的項(xiàng)目組織激活起來(lái)。我們希望能夠重新想象一切，站在源頭去思考HR應(yīng)該怎么做，如果我們成功的話，也希望能夠有機(jī)會(huì)持續(xù)給大家進(jìn)行分享。
互聯(lián)網(wǎng) 
2016-03-14 11:01:31