華為深圳總部地處亞熱帶，但在接待客人的個(gè)別場(chǎng)所和會(huì)議廳，卻裝飾著歐洲風(fēng)格的壁爐。每逢所謂的“冬天”，當(dāng)任正非在這里接待重要客人時(shí)會(huì)親自點(diǎn)燃爐火，并在過(guò)程中不斷加柴。熊熊火焰中透出淡淡的樺木香味，煙氣從煙囪中穿出，火焰在壁爐內(nèi)飛舞，任正非與客人侃侃而談……
在任正非眼里，火象征著組織激情，也帶來(lái)組織的凝聚力，但熊熊烈火必須在“壁爐”內(nèi)燃 燒——當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須樹(shù)立良性的企業(yè)制度為原始“馬場(chǎng)”圈定“邊界”，才能包容個(gè)性、抑制惰性、張揚(yáng)雄心、遏制野心。企業(yè)國(guó)際化的前提是管理標(biāo)準(zhǔn)化，建立與全球規(guī)則全面接軌的制度和流程體系，回首華為過(guò)去20年的發(fā)展，組織變革早已融入血液。
地震式的基礎(chǔ)性變革
華為成立初期的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線(xiàn)式管理結(jié)構(gòu)——任正非直接領(lǐng)導(dǎo)公司綜合辦公室，下屬中研、市場(chǎng)、制造、財(cái)務(wù)及行政管理五大系統(tǒng)。主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。簡(jiǎn)明迅捷的直線(xiàn)式組織結(jié)構(gòu)，使華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始積累，任正非下達(dá)的命令和有關(guān)戰(zhàn)略部署也更加容易貫徹。但隨著邁上高速發(fā)展的道路，單純的直線(xiàn)管理日益暴露出其缺點(diǎn)：所有的管理職能都集中由一個(gè)人來(lái)承擔(dān)，當(dāng)該“全能”管理者離職時(shí)，往往難以找到替代者。
1998年是華為歷史上的分水嶺。這一年，華為開(kāi)始系統(tǒng)引入世界級(jí)管理經(jīng)驗(yàn)，陸續(xù)與IBM、德勤、蓋洛普、甲骨文等公司合作，開(kāi)展組織、業(yè)務(wù)流程、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度等六個(gè)方面的管理變革。通過(guò)IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）等諸多變革項(xiàng)目，全面構(gòu)筑客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)的流程和管理體系，從根本上對(duì)華為成立初期的高度中央集權(quán)的組織架構(gòu)進(jìn)行變革。用華為輪值CEO徐直軍的話(huà)說(shuō)：“這其實(shí)是一次組織革 命。有權(quán)的人變得沒(méi)有權(quán)了，權(quán)大的人變得權(quán)小了，不受約束的權(quán)力變得有約束了。”
以IPD、ISC所引領(lǐng)的“基礎(chǔ)性變革”，幫助華為逐漸形成自己的現(xiàn)代管理制度——廢除以往主要集中在少數(shù)幾個(gè)高層手中的管理模式，重新按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門(mén)，設(shè)立若干BG（Business Group，業(yè)務(wù)集團(tuán)）。同時(shí)按地區(qū)劃分全資或由總公司控股的、子公司，對(duì)地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)中，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會(huì)同或支持地區(qū)公司的方式進(jìn)行。
由此，華為的組織架構(gòu)開(kāi)始轉(zhuǎn)向矩陣結(jié)構(gòu)（二維組織結(jié)構(gòu)）——既擁有按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的業(yè)務(wù)集團(tuán)，又擁有按地區(qū)的戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司。當(dāng)出現(xiàn)有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)，組織構(gòu)架上會(huì)相應(yīng)地建立一系列明確的負(fù)責(zé)部門(mén)，迅速出擊抓住機(jī)遇。在這個(gè)過(guò)程中，相互關(guān)聯(lián)的要素（流程）沒(méi)有發(fā)生變化，但聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容都發(fā)生了變化，當(dāng)階段性任務(wù)完成后，組織架構(gòu)就重新恢復(fù)到二維常態(tài)。
一線(xiàn)鐵三角，讓聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火
二維組織結(jié)構(gòu)“調(diào)動(dòng)起每一個(gè)華為人的工作熱情”，大大提高了管理效率，也創(chuàng)造更多新的增長(zhǎng)點(diǎn)。但是隨著時(shí)間的流逝和組織的放大，擁有太多權(quán)力和資源的華為決策機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)離戰(zhàn)場(chǎng);為了控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)置的諸多流程控制點(diǎn)，滋生了嚴(yán)重的官僚主義及教條主義，導(dǎo)致華為最前線(xiàn)的作戰(zhàn)部隊(duì)，不得不將大量的時(shí)間耗費(fèi)在與后方平臺(tái)的頻繁溝通協(xié)調(diào)上，只有不到三分之一的時(shí)間用于找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果。
面對(duì)越來(lái)越大的市場(chǎng)，戰(zhàn)線(xiàn)不斷被拉長(zhǎng)，華為的管理者們認(rèn)識(shí)到，如果不能迅速解決這個(gè)棘手的難題，讓一線(xiàn)擁有更多的決策權(quán)，那么戰(zhàn)機(jī)的稍縱即逝留給華為調(diào)動(dòng)資源的時(shí)間將越來(lái)越少。知易行難，簡(jiǎn)單地對(duì)后方進(jìn)行精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)、壓縮人員、簡(jiǎn)化流程的常規(guī)方案，并不能從根本上解決問(wèn)題。此時(shí)，一份來(lái)自華為北非地區(qū)的匯報(bào)帶給華為管理者一絲啟發(fā)——華為北非分部的員工成立了以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。這為華為組織變革的分權(quán)提供了一條思路——以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線(xiàn)著想，共同努力去控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。
2009年初，華為總裁任正非在該公司銷(xiāo)售服務(wù)體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上發(fā)表講話(huà)，提出“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”，要讓華為的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，在前線(xiàn)一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。
鐵三角的精髓是為了目標(biāo)打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，使一線(xiàn)作戰(zhàn)組織架構(gòu)，從客戶(hù)經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶(hù)經(jīng)理則要加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)四要素（客戶(hù)關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。
在鐵三角作戰(zhàn)單元下，華為將通過(guò)全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，將權(quán)力分配給一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)，逐步形成“拉”的機(jī)制，在拉的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，就把連在這根繩子上的部門(mén)及人員一并剪去。權(quán)力的重新分配促使華為組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制和流程發(fā)生徹底轉(zhuǎn)變，每根鏈條都能快速靈活的運(yùn)轉(zhuǎn)，重點(diǎn)的交互節(jié)點(diǎn)得到控制，自然也就不會(huì)出現(xiàn)臃腫的機(jī)構(gòu)和官僚作風(fēng)。
沒(méi)有最好的模式，只有最合適的模式
五年來(lái)，“鐵三角”作戰(zhàn)單元為華為在世界各地攻城拔寨立下汗馬功勞。2014年，任正非在內(nèi)部再次強(qiáng)調(diào)讓“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火，未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)是‘班長(zhǎng)’戰(zhàn)爭(zhēng)，即通過(guò)現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，迅速向后方請(qǐng)求大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊。”但他也同時(shí)強(qiáng)調(diào)，“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”不是說(shuō)班長(zhǎng)可以不受約束，而是需要在資本的監(jiān)督下行使權(quán)力，這就是子公司董事會(huì)的重要?dú)v史使命。
任正非認(rèn)為，處于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的華為，面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的重大變化，必須考慮如何在新的形式下更快更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，鐵三角作戰(zhàn)單元適應(yīng)了新的市場(chǎng)形式需要，必須進(jìn)行總結(jié)推廣，但是更需要建立一種新的組織機(jī)制，以跟得上時(shí)代和環(huán)境的變化。華為輪值CEO郭平也華為內(nèi)部會(huì)議上明確提出：“華為未來(lái)管理體系做三件事：前方是經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，有目標(biāo)清晰的行動(dòng)中心;中間是被呼喚炮火、有效率的平臺(tái);后方是清晰地決策及監(jiān)控中心，確保前方活動(dòng)過(guò)程清晰透明，按業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行。”
2014年11月，華為以公司內(nèi)部文件的形式悄然發(fā)布了組織變革高階方案。宣布將公司組織架構(gòu)由原來(lái)的BG和區(qū)域兩個(gè)緯度的組織架構(gòu)，調(diào)整為基于客戶(hù)、產(chǎn)品和區(qū)域的三個(gè)維度組織架構(gòu);將分屬原運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)BG和企業(yè)業(yè)務(wù)BG的個(gè)產(chǎn)品組織整合為公司統(tǒng)一的產(chǎn)品與解決方案組織;成立運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)BG;片聯(lián)作為中央特派機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)區(qū)域與各BG及產(chǎn)品與解決方案組織間沖突的協(xié)調(diào)，并作為區(qū)域的歸口組織，行使相關(guān)管理職責(zé)……
業(yè)內(nèi)專(zhuān)家指出，把產(chǎn)品組織從運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)和企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)中分離出來(lái)，整合 成統(tǒng)一的產(chǎn)品和解決方案組織，更有利于突破技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)域的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。但此次變革最大的側(cè)重點(diǎn)是加大了對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略家的培養(yǎng)。任正非在內(nèi)部文件中說(shuō)：“我們梳理出戰(zhàn)略沙盤(pán)68個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)很多人都想去作戰(zhàn)，一手拿搶一手拿鎬，猛打猛沖，但是缺少攻占戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的指揮官，因此戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)拿不下來(lái)。”
“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”是未來(lái)的趨勢(shì)，但是“班長(zhǎng)們”執(zhí)著于操作層面的細(xì)節(jié)，造就的是高效的執(zhí)行力，而不是高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略家。華為這次發(fā)布公司組織變革高階方案，正是著眼于打造更多的戰(zhàn)略家，努力把技術(shù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)三大領(lǐng)域的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流。
打贏一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，需要的是全局運(yùn)籌帷幄，而打贏一次戰(zhàn)斗，靠的卻是戰(zhàn)斗部隊(duì)的實(shí)力和隨機(jī)應(yīng)變。組織變革高階方案讓華為一線(xiàn)真正擁有了“將在外，軍令有所不受”的主動(dòng)決策權(quán)，而后臺(tái)與總部分離，完全成為支持角色，為前線(xiàn)的每一次戰(zhàn)斗提供資源和配套�？偛縿t依靠戰(zhàn)略導(dǎo)向主動(dòng)權(quán)和監(jiān)控權(quán)，來(lái)保障一線(xiàn)的權(quán)力不被濫用或者無(wú)效益的使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權(quán)力從上至下的逐級(jí)分解，而是從下到上，從一線(xiàn)到后方的一次權(quán)力重望。
“我們無(wú)法左右變革，我們只能走在變革的前面。”在德魯克看來(lái)，企業(yè)管理層在21世紀(jì)面臨的主要挑戰(zhàn)是——組織要成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者和引導(dǎo)者，他們必須主動(dòng)尋找變革。北京彼得德魯克管理學(xué)院的彭信之老師表示：“從人類(lèi)歷史上看，變革曾經(jīng)是緩慢的，數(shù)十年，幾百年甚至上千年才會(huì)推動(dòng)，雖然無(wú)法阻擋，卻能看清一條條清晰的趨勢(shì)圖，即社會(huì)是相對(duì)穩(wěn)定的。但是進(jìn)入21世紀(jì)后，變革卻正在變成一件司空見(jiàn)慣的事，迅速而猛烈。每一年、每一月都在不斷變化，讓處于變革浪潮中的企業(yè)隨時(shí)處于風(fēng)口浪尖。變革是令人痛苦和需要冒風(fēng)險(xiǎn)的，需要大量艱苦卓絕的工作。但是，除非組織以引導(dǎo)變革為己任，否則未來(lái)終將無(wú)法幸免于難。在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整浪潮中，唯一能夠幸免于難的只有變革的引導(dǎo)者。”
在中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)中，華為的危機(jī)意識(shí)讓人印象深刻，從最早的《永不停止的紅舞鞋》到《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，居安思危的思考讓華為先知先覺(jué)，進(jìn)行隨之匹配的組織變革。任正非在2015年市場(chǎng)工作會(huì)議上這樣說(shuō)：“在過(guò)去的20年，許多巨無(wú)霸的西方百年企業(yè)，比如摩托羅拉、諾基亞等逐漸走向衰落與潰敗。華為已經(jīng)是全球500強(qiáng)的企業(yè)之一，但作為一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，華為也有自身的一些危機(jī)。面對(duì)這種危機(jī)，華為只有通過(guò)變革才能求生存。華為變革的目的就是要多產(chǎn)糧食以及增加土地肥力，不能對(duì)這兩個(gè)目的直接和間接做出貢獻(xiàn)的流程制度都要逐步簡(jiǎn)化。若五至十年后，我們能實(shí)現(xiàn)管理權(quán)力下沉，后方支持的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量上升，那么我們及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力及速度就會(huì)增強(qiáng)，我們就能在市場(chǎng)洶涌澎湃中存活下來(lái)。”
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2016-03-21 15:00:22 