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走得快的公司如何擺脫速生速死詛咒

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2016-03-25 14:00:25

這個(gè)月，成百上千心懷抱負(fù)的創(chuàng)業(yè)者參加了西南偏南大會(huì)（SXSW），為自己的初創(chuàng)公司尋找資金。有些人會(huì)成功，并繼續(xù)創(chuàng)建增長迅速、前途無限的公司。但多數(shù)公司無法長久。

考夫曼基金會(huì)（The Kauffman Foundation）和《Inc.》雜志（ Inc. Magazine），對(duì)五至八年前曾經(jīng)入選該雜志5000家增長最快的公司榜單的公司，進(jìn)行了一次后續(xù)調(diào)查。調(diào)查結(jié)果令他們大吃一驚：曾經(jīng)上榜的公司當(dāng)中，有近三分之二遭遇了規(guī)�？s水、破產(chǎn)歇業(yè)或低價(jià)出售。

原因何在？因?yàn)樗麄兾茨艹晒Χ蛇^企業(yè)成熟度的第四個(gè)也是最后一個(gè)階段——即公司最終實(shí)現(xiàn)自我維持。

在第一個(gè)階段，初創(chuàng)公司為自己的想法找到真實(shí)的客戶。在第二個(gè)階段，他們確立流程，以可靠的方式交付產(chǎn)品和尋找新客戶�！禝nc.》雜志榜單內(nèi)的5000家公司幾乎全都成功通過了前兩個(gè)階段，因?yàn)槿绻麤]有確立基本流程，它們可能根本無法維持該榜單要求的高增長速度。

而在第三個(gè)階段出現(xiàn)了新的挑戰(zhàn)。要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的可行性，企業(yè)必須依靠更為成熟的流程，不能再依靠某個(gè)人的特殊才能，將公司命運(yùn)交給某個(gè)人來決定。但即便公司成功渡過了第三個(gè)階段，多數(shù)公司依舊無法解決第四階段的核心挑戰(zhàn)：創(chuàng)建新的流程，為新客戶開發(fā)全新的產(chǎn)品。如果沒有對(duì)自身進(jìn)行持續(xù)改造的流程，一家公司會(huì)逐漸與市場(chǎng)脫節(jié)，最終走向失敗。

這些增長最快的公司的領(lǐng)導(dǎo)者，通常會(huì)犯下面一種或多種錯(cuò)誤：

公司日常運(yùn)營的某些方面，依舊離不開他們；

錯(cuò)誤地假設(shè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)可行性便是創(chuàng)業(yè)的終點(diǎn)；

僅將研發(fā)用于對(duì)現(xiàn)有的工藝和產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)式的改善；

收購具有創(chuàng)新力的公司，卻將創(chuàng)新人才趕走。

如果領(lǐng)導(dǎo)層能夠有意識(shí)地創(chuàng)造一種文化，同時(shí)重視創(chuàng)新與效率這兩個(gè)相互矛盾的理念，便可以避免這些錯(cuò)誤。

當(dāng)然，對(duì)于有些公司而言，說起來容易做起來難，因?yàn)樗鼈円恢币蕾嚵鞒痰男�，來獲得快速增長所帶來的短暫的情緒高潮。公司要開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場(chǎng)，就必須進(jìn)行創(chuàng)新，但與創(chuàng)新有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和干擾，似乎與迄今為止給公司帶來成功的經(jīng)營理念背道而馳。

注重效率與增長的公司文化，無法承受創(chuàng)新所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，除非有一位強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠提出一個(gè)激動(dòng)人心的愿景，描繪基于創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的長期成功，并且能夠說服關(guān)鍵利益相關(guān)者。長期生存與繁榮，需要一位領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建一種公司文化，對(duì)于帶來效率和帶來創(chuàng)新的員工，給予同樣的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者非常罕見，這也是許多公司增長失速并最終陷入衰退的原因。凡事預(yù)則立。

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