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HR應(yīng)該如何把企業(yè)的人才存量“盤(pán)活”

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2016-03-26 16:49:04

其專業(yè)技術(shù)崗位序列的任職資格體系運(yùn)行過(guò)程中，也面臨著一個(gè)突出的問(wèn)題需要解決，那就是由于連年職位晉升，已經(jīng)造成高級(jí)經(jīng)理和經(jīng)理職位堆積人員數(shù)過(guò)多，阻塞了下面員工的晉升通道。

優(yōu)秀的企業(yè)不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，并且生產(chǎn)人才。為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展儲(chǔ)備人才，是很多有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光企業(yè)的典范做法。前文提到的房地產(chǎn)集團(tuán)，開(kāi)始了這方面的探索，這值得稱贊，但其專業(yè)技術(shù)崗位序列的任職資格體系運(yùn)行過(guò)程中，也面臨著一個(gè)突出的問(wèn)題需要解決，那就是由于連年職位晉升，已經(jīng)造成高級(jí)經(jīng)理和經(jīng)理職位堆積人員數(shù)過(guò)多，阻塞了下面員工的晉升通道。

該地產(chǎn)集團(tuán)擬借助外力調(diào)研同類公司類似職位占同類人員數(shù)額的比例，以決定是否還需擴(kuò)大這類職位的比重。這樣做可以提供標(biāo)桿參照，但終究難以根本解決當(dāng)前已經(jīng)形成頂端職位堵塞的事實(shí)。其實(shí)這部分人才資源是挺寶貴的，可以通過(guò)一些管理手段進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，把人才存量“盤(pán)活”。有以下手段可以參考：

1、鼓勵(lì)橫向到其他專業(yè)輪崗，擴(kuò)展人才的能力范圍。

盡管專業(yè)序列崗位人才的能力專注于某一方面，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)也需要多面手。特別是對(duì)未來(lái)可能晉升到高級(jí)職位，可能覆蓋跨部門(mén)的職責(zé)的崗位，如果候選人曾經(jīng)輪崗到過(guò)多個(gè)部門(mén)，其適應(yīng)力會(huì)大大提高。

2、進(jìn)一步打開(kāi)向管理序列發(fā)展的通道。

盡管高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才的發(fā)展通道主要是專業(yè)方向，但也可以打開(kāi)其向管理序列橫向晉升的通道。可以選擇一部分進(jìn)入管理后備庫(kù)，作為更高一級(jí)管理人員的儲(chǔ)備�；蛘咧苯釉试S達(dá)到一定資格標(biāo)準(zhǔn)的人參與公開(kāi)競(jìng)聘同級(jí)管理崗位。一般同級(jí)別的管理序列崗位，在待遇上還是有一定吸引力的，按照慣例，管理序列比專業(yè)序列薪酬等待遇應(yīng)稍高些。

3、向缺少人才的一線部門(mén)調(diào)動(dòng)人才。

從上面提到的房地產(chǎn)集團(tuán)公司了解到，雖然高級(jí)專業(yè)技術(shù)序列名額漸滿，但在公司內(nèi)部的分布也是不均衡的，比如本部人員非常集中，而子公司的名額卻遠(yuǎn)未用滿。有些部門(mén)或子公司名額漸滿，另外一些名額還有空缺。人往高處走，水往低處流，這往往是各方面待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)不平衡造成的。通過(guò)調(diào)整薪酬或其他激勵(lì)方式，使價(jià)值洼地也充盈起來(lái)，吸引人才到需要但又稀缺的地方去。

4、加強(qiáng)績(jī)效管理，考核崗位價(jià)值貢獻(xiàn)，引入動(dòng)態(tài)淘汰機(jī)制。

專業(yè)技術(shù)崗位不像管理序列崗位，天然就有明確的職數(shù)限制。管理序列崗位，有一個(gè)部門(mén)或子公司，就有相應(yīng)的崗位，沒(méi)有部門(mén)或公司的情況下，崗位存在的基礎(chǔ)就沒(méi)了。由于人性本善，專業(yè)技術(shù)崗位上來(lái)容易，下去難。沒(méi)有因組織架構(gòu)等非�？陀^的原因，管理者往往很難拉下臉來(lái)免掉一個(gè)明顯不勝任的高級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位。這正是專業(yè)技術(shù)崗位的晉升評(píng)審把關(guān)必須非常嚴(yán)格的原因。

但是，專業(yè)技術(shù)崗位也一定不能是一勞永逸的，應(yīng)有一個(gè)任期，任期內(nèi)必須做好績(jī)效管理，任期結(jié)束后根據(jù)業(yè)績(jī)和能力再評(píng)估，決定是否再聘任。心稍微狠點(diǎn)，要有5%的淘汰率，淘汰到下一級(jí)，但會(huì)給其再次升上來(lái)的機(jī)會(huì)。

這些都是針對(duì)案例中的現(xiàn)狀進(jìn)行人才優(yōu)化的管理手段。但是，從根本上來(lái)說(shuō)，最重要的還是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)處于一種良性擴(kuò)張的狀態(tài)中，那時(shí)候發(fā)愁的不應(yīng)該是覺(jué)得人有些滿了，而是覺(jué)得人才總是有點(diǎn)不夠用的樣子，這才是根本解決之道。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)幾乎凝滯，停在這里搞任職資格體系建設(shè)，這就從根本上失去了人才管理的最終意義。

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