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HR只做BP還不夠︱復(fù)星人力資源高管葉阿次分享實錄

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葉阿次

2016-06-17 11:44:22

導(dǎo)讀本文是2015年12月9日晚，復(fù)星集團人力資源副總經(jīng)理葉阿次葉先生在【HR自己的私董會】微信群所做的題為在不確定時代，HR該如何作為的分享實錄。其中三大核心觀點是：HR定位的三個層次：專家型，Business Par...

葉阿次總所說的三個層次中，第二層可看作是第一層和第三層之間的過渡，它也是一種專家角度——在業(yè)務(wù)部門中提供咨詢建議的HR專家的角色。真正的重點在于第三層次：

對于業(yè)務(wù)部門，第三層次的HR更有可能擊中他們的痛點，HR策略的價值才會有更大綻放；

對于HR，自己的價值要靠自己來證明，只有到了第三層次，HR才有可能說清楚HR是怎樣對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的，也只有這樣，才有可能讓業(yè)務(wù)部門老大離不開你。

HR要成為“part of business”，有道可循，歡迎點擊“閱讀原文”關(guān)注我們的公開課《從HR到戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴：如何讓業(yè)務(wù)部門老大離不開你》。

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嘉賓介紹·葉阿次

復(fù)星集團人力資源副總經(jīng)理

畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院，現(xiàn)任復(fù)星集團人力資源部副總經(jīng)理，兼復(fù)星創(chuàng)富人力資源總經(jīng)理，此前歷任渣打銀行(中國)有限公司人力資源營運總監(jiān)、阿爾卡特朗訊中國區(qū)人力資源運營總監(jiān)等職位。

有超過15年的HR從業(yè)經(jīng)驗，從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到運營、從人才獲取培養(yǎng)到使用和保留激勵均有系統(tǒng)的研究和豐富的經(jīng)驗，除了日常的人力資源管理工作之外，還擔(dān)任上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院職業(yè)導(dǎo)師、華東師范大學(xué)MBA中心人力資源導(dǎo)師等社會職務(wù)。

2012年獲中國最佳HR經(jīng)理人稱號、2010年獲上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院最佳分享獎和最佳人氣獎、2009年獲中國先鋒人力資源總監(jiān)稱號。

或設(shè)置透明色隱藏

今天的主題，楊（聰喜）總給我的題目是：

在不確定時代，HR該怎么做

剛好今天上午，我和一個企業(yè)的老板在聊天，他就問我一個問題，他說他想進軍金融行業(yè)，他問該怎么做比較好？我說你現(xiàn)在有哪些基礎(chǔ)。他說他什么都沒有，他就是原來做房地產(chǎn)做的不錯，他想進軍這個金融業(yè)該怎么辦？這就是一個很典型的就是他想進到一個不確定的地方去。

我想講的這個觀點是：

– 如果你的business要進到新的不確定的地方去，HR該怎么辦？

– 或者說我們現(xiàn)在行業(yè)進入這個不確定性的行業(yè)，我該怎么辦？

– 當(dāng)然也有可能是，我們公司進到這個不確定的狀態(tài)，再接下來戰(zhàn)略該怎么辦？也不知道我們HR怎么辦？

所以這個不確定性可以是很多方面，可以是大的宏觀、中觀、微觀都會存在很多不確定性。Anyway，都會牽涉到我的HR該怎么去做的一個問題。

一. HR的定位

其實，我覺得最重要的第一點是先搞清楚我在這兒我想做什么？如果用Position的觀點來說，其實就是三點：我想做什么、我能做什么、讓我做什么？這三個問題會決定我們HR的戰(zhàn)略。

在這個不確定時代，HR怎么做這個定位，其實有三種定位，我通常會把它叫做三個層次。

第一層：專家型的HR

最底下那個，我們姑且稱之為第一層，我就是做HR的工作，什么工作呢？比如選、用、育、留，這是我最起碼的工作。但是要知道，進入一個不確定的時代，那個選、用、育、留其實也不一定就確定存在了去了。

你可以想想，如果我的公司現(xiàn)在沒有發(fā)展不想擴張，我是不需要招聘的，我可能還要逆招聘，還要把人裁掉，所以“選”這個對我來講不重要。還有的行業(yè)說“我也不去養(yǎng)人了，為什么？因為我要的人市場上有很多，我就把他弄過來就可以。所以我這個“育”也不需要了。有的人可能講，他說我招聘和培訓(xùn)，這兩個功能本質(zhì)上實現(xiàn)的效果是一樣的。無非是說，這個招聘是直接市場拿來用，而培訓(xùn)是我培養(yǎng)合適的人才。所以這個功能可能我也會有選擇來做。那還有這個留的問題，如果這個行業(yè)不行了，那你人才是留不住的，不管你自己怎么做？

所以，我覺得：第一，你定位做什么。如果你是做第一層的這種，我們稱之為專家型的HR，那顯然這個是很糟糕的，專家型是說：

我來支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，我來support業(yè)務(wù)，所以我成為一個expertise，我有很多的專業(yè)知識。

比如說，我是招聘專家、我是薪酬專家、我是OD設(shè)計的專家、我是培訓(xùn)的專家，等等。這第一種定位，往往會出現(xiàn)一個后果就是，你在不確定的時代，你這個功能可能就沒什么用了。

第二層：Business Parterner

因此，我們就會見到第二個層級的定位，第二個層級的定位是說：我不是要成為了HR的專家，這個對我來說太沒意思了！因為評價專家的成敗就是我的效率，我做事效率是不是比人家高。如果比人家高，那我就成為專家了。第二種定位是叫HRBP，也是坊間大家都比較認可的叫HRBP。這個定位跟前面不一樣了，這個定位說的是：

你要跟業(yè)務(wù)在一起，肩并肩的站在一起，你要去理解業(yè)務(wù)的邏輯、理解業(yè)務(wù)的語言、能夠獲得老板的信任。

在這個層次上你的成功與否，就取決于到底老板多大程度信任你，愿意跟你來討論HR的事，有HR的事愿意來找你商量，也信任你能把這個事情搞好，這是第二個層次。

我通常認為第二層次的定位其實是不夠的，因為在不確定時代，你成為業(yè)務(wù)的伙伴，你把這個不確定性全部交給你業(yè)務(wù)的owner那去了，所以你只是支持他去做業(yè)務(wù)，你是一個partner的概念。所以業(yè)務(wù)好不好似乎跟你關(guān)系不是太大，因為這個業(yè)務(wù)的owner會承擔(dān)主要責(zé)任，你只是成為伙伴而已。

我經(jīng)常問我的同行說：你們有沒有聽過一個公司里除了HR之外，還有別的部門說自己是業(yè)務(wù)伙伴，比如財務(wù)、比如法務(wù)、比如審計、比如市場部，所有所有，不去見客戶的那些人，有沒把自己當(dāng)成伙伴來定位的？好像沒有，只有HR。所以，我認為這個定位也是不對的。這個定位有個最大的缺陷。缺陷是什么？

就是一旦當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生問題了，你會說這是你業(yè)務(wù)負責(zé)人的事，我只是你的partner，所以我承擔(dān)次要責(zé)任，你承擔(dān)主要責(zé)任，于是乎呢，因為你是次要責(zé)任，所以你慢慢地就不重要了。因此，凡是定位為業(yè)務(wù)伙伴的人，無法獲得最重要的地位，因為你只是認為你是個伙伴關(guān)系。所以我往往會建議我的同行說：你要把你的價值定位到第三個階段。

第三層：Part of Business

第三個層次，也是最高境界，而我通常把它稱之為part of business，而不是 business partner。Part of business什么意思呢？其實是說，你要深刻理解在你的這個領(lǐng)域里面，

我的價值鏈是怎么回事？這個價值鏈當(dāng)中哪個環(huán)節(jié)是最起作用的環(huán)節(jié)，你該怎么去影響這個環(huán)節(jié)，你該怎么去讓這個環(huán)節(jié)價值最大化。

舉個例子，我原來在制造業(yè)呆過，我原來在阿爾卡特，在制造業(yè)你們知道的是成本驅(qū)動的，所以在那個行業(yè)里面，老板的思考一定是我如何去降低成本，這是Cost-driving，你HR也要去幫他考慮這個事情：你如何去降低成本、提高效率，這是你要思考的全部事情。

當(dāng)我到了渣打銀行，銀行不是談成本，而是談風(fēng)險控制，所以他是風(fēng)險驅(qū)動型，也就是說我只要做一個風(fēng)險特質(zhì)型的業(yè)務(wù)，我只要很好地控制風(fēng)險，我就賺錢了。所以我們把他叫Risk-driving。

當(dāng)你去看醫(yī)藥公司呢，他其實不是Cost-driving，那他是靠什么驅(qū)動的呢，醫(yī)藥其實是靠專利驅(qū)動的，Patent-driving，我有這個新藥專利，我就可以賺很多錢。

以此類推，很多銷售公司是靠渠道驅(qū)動的，你占有這個驅(qū)動你就很厲害；很多消費品是終端驅(qū)動型的，也就是說：我有很多終端，所以我就厲害；當(dāng)然也有平臺驅(qū)動型的。所以，種種種種，你都能找到你所在的業(yè)務(wù)的核心價值鏈是哪個環(huán)節(jié)在起作用？你怎么去影響那個環(huán)節(jié)？你怎么讓它價值最大化？

當(dāng)我來到了復(fù)星做投資的時候，我就發(fā)現(xiàn)在投資的機構(gòu)里面好像沒有自己的技術(shù)，也沒有自己的專利，也沒有自己的渠道，當(dāng)然也沒有自己的終端，那我們唯一有的就是人。所以我就跟他們講說，在一個投資機構(gòu)真正的是People-driving的business。

那么，我想說的是，當(dāng)你到第三個境界的時候，你成為業(yè)務(wù)的一部分的時候，你一定是像一個老板去思考問題，而不是用HR的角度來思考問題。這個時候你才能夠把HR的作用看得很清楚，它如何去為你的價值鏈做貢獻。

坦率地講，如果我在制造業(yè)做HR，我一定會去想如何降低成本、提高效率，我如何去找些熟練工進來，我如何去提高他們的質(zhì)量意識，來降低我的損耗，提高我的質(zhì)量，以降低我的成本。那如果我在銀行業(yè)，我一定會考慮到如何把風(fēng)險合規(guī)放在首位，所有人的風(fēng)險合規(guī)教育，他的意識、他的行為是不是完全做到了我們要求的水平，這是人力資源要去做的事情。在不同的地方，你的業(yè)務(wù)、你的屬性一定是不一樣的。

因此，做到第三個境界的HR定位，你就是業(yè)務(wù)的一部分，你非常理解業(yè)務(wù)賺錢是哪個環(huán)節(jié)在賺錢，哪個環(huán)節(jié)在make differences，于是你就可以影響到business，所以我通常拿一個圖來形容：

HR的三層次

第一層定位是你在business下面來支持業(yè)務(wù)的發(fā)展；

第二個層面，你們肩并肩地站在一起，有共同的language、有共同的目標(biāo)、共同的方向，你是完全一致的；

而第三個定位是你超越business，你站在前面，能夠drive business，能夠拉著business走，因為你知道，比如在投資界，

我找到一個這個行業(yè)很資深的投資人，我就可以改變我們在這個投資界的地位，所以你知道這個人對他來說是多么多么的大；你也知道在這種投資體系下，我們的投資邏輯是和什么樣的人來生成和發(fā)展，不是說這個人投資好就招進來。

比如大家都知道，投資界有巴菲特模式，還有索羅斯模式，簡單來講巴菲特是按價值來投資，而索羅斯呢，不是價值投資，他是技術(shù)派，他說市場永遠有波動，所以任何時候賣都是合理的，任何時候買也是合理的。因此他只看這些技術(shù)曲線、技術(shù)指標(biāo)，而巴菲特說我不看技術(shù)指標(biāo)我只看基本面。所以如果你是巴菲特的公司把索羅斯找過來，那他會呆得很累，而且一定不會成功的。

因此我覺得當(dāng)你到了第三個境界的時候，那是非常非常理解這個business的nature（狀態(tài)），這個business的value chain（價值鏈）在哪里，你如何去讓那塊發(fā)揮最大的作用。做到這點，我覺得，這個HR就能夠跟業(yè)務(wù)一起在這個不確定的時代，依然保持自己非常敏銳的洞察力和感召力，所以你才能夠?qū)I(yè)務(wù)有促進作用。只有到你對業(yè)務(wù)有促進作用你才會有價值。這是我想講的第一個問題。

二. 如何在不確定性當(dāng)中

找到確定性的東西

不確定時代，其實還有第二個我想講的觀點是說，除了那三個定位以外你要思考的第二個問題是：你如何在不確定性當(dāng)中找到確定性的東西。這個很重要，那什么是確定性的東西呢？

公司的Result總是確定的

有一本書，講領(lǐng)導(dǎo)力的書寫的很好。他說這個坊間講領(lǐng)導(dǎo)力有很多很多種，這個講法有的說天生的，有的說是后天培養(yǎng)的，有很多公司有l(wèi)eadership program 來培養(yǎng)leadership的，等等。后來，有個大師說其實沒那么復(fù)雜，leadership makes more money。他說領(lǐng)導(dǎo)力是什么，就是幫公司賺更多的錢。所以你再有領(lǐng)導(dǎo)力，如果在這個行業(yè)里面你不能維持賺錢的地位，那你談領(lǐng)導(dǎo)力那是空的，所以領(lǐng)導(dǎo)力是什么，領(lǐng)導(dǎo)力其實是實實在在的。

也就是說任何一個公司在任何一個時代，它的result總是確定的，它總是有自己的結(jié)果的，如果拿財務(wù)指標(biāo)來講，三個報表是很清楚的。你的資產(chǎn)負債表、你的現(xiàn)金流量表、你的利潤表是非常非常清楚的。所以，無論一個公司在什么樣的時代下，它總是有一個可以比照的參照物。就像我們投資一樣的，你總是有PE、PB，有EBITDA等等這些數(shù)據(jù)來衡量這家公司的好與壞。

行業(yè)數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)總是確定的

所以，我想講的是，不確定時代，依然能找到一些確定的東西。你可以做行業(yè)的對標(biāo)，你可以做歷史的對標(biāo)，你可以做很多橫向縱向的比較，從而獲知說我們處在什么樣的地位。知道這個定位其實還不夠的，你還要學(xué)會把HR的data跟那個data link起來，也就是說你把不確定性的東西變成非常確定的。

舉個例子，有一個朋友告訴我說他們公司的離職率達到百分之四十，我周圍的朋友說“哇！你們那么高�。∧悄阋欢ê芡纯�！你太糟糕了！我很同情你。”然后，另外一個朋友問：“朋友，你是做哪個行業(yè)的？” 他說：“我做call center的” 哦，大家馬上笑起來了！

你們知道，如果你是做call center的，你的離職率40%你已經(jīng)是世界水平的。因為中國水平是100%－200%之間的離職率，所以你如果做到40%那絕對是世界級的水平，那真的是非常值得祝賀的事！所以，你不要拿一個數(shù)據(jù)說40%是很高很低呢？其實如果沒有這個語境，你是看不出它的結(jié)果來的。

就像一個銀行說，我的離職率10%，那你說一個銀行的離職率10%，這是高還是低呢？其實我告訴你，如果一個銀行的離職率10%，分兩種情況，在外資行呢，是非常非常棒的，那絕對是世界一流水平。如果中資行呢，那是非常非常糟糕的，因為中資行的離職率平均是3%，而外資行的離職率一般在二十以上。所以，我告訴你就算在銀行業(yè)，你依然會發(fā)現(xiàn)這個數(shù)據(jù)還是沒有意義的，要更加細的分類才能夠讓你得到結(jié)果。

我想這個其實是很重要的。現(xiàn)在有大數(shù)據(jù)啊、云計算啊，在不確定時代你一定要學(xué)會拿些確定性的東西來表達。我舉個例子，你要非常理解，在這個行業(yè)里面top 3 ，他們的人均效能是多少，他們的人均成本多少，以及他們的平均的員工的能力水平在什么樣的水平線上。

舉個例子說，比如說我的招聘，如果就看招聘的數(shù)量、招聘的時間、招聘的成本，這些東西其實都是自己給自己看的。

你真的要對業(yè)務(wù)有影響你應(yīng)該去問說：

– 我的新業(yè)務(wù)當(dāng)中多少是我新招來的人貢獻出來的？

– 我新招的人多少一年后變成了很優(yōu)秀的人？

– 我新招的人多少程度改變了這個公司？

你要去追蹤這些東西，而不是我招了幾個人這是我的成績。

開玩笑講，你如果想招數(shù)量多的大街上一拉一大把的，這個其實不能說沒什么問題。所以，你要學(xué)會一點是：用老板的思維來看所有的活動，包括人力資源的活動，做到這一點的唯一辦法是你要跳出HR，你才能看到這一點。當(dāng)然一個好的HR應(yīng)該學(xué)會這一點，比如說你要至少跨2-3個行業(yè)你才能學(xué)會這個方法論。

就像我當(dāng)年在阿爾卡特待了十一年，我認為一個優(yōu)秀的HR就應(yīng)該是那個樣子，如何提高員工的效能，如何提高員工滿意度，如何去降低他的損耗，如何提升他們的質(zhì)量，如何去降成本，等等。

當(dāng)我到了銀行，發(fā)現(xiàn)原來不是那樣的，因為如果上面講的是你的要求，那一定會強調(diào)創(chuàng)新啊、強調(diào)打破常規(guī)啊。后來到銀行，發(fā)現(xiàn)他們根本不談創(chuàng)新，他們說保守，風(fēng)險控制、合規(guī)這是我們成功的唯一辦法。你一創(chuàng)新可能搞不好就死掉了，所以他們其實并不喜歡那樣子，所以我發(fā)現(xiàn)：哦，原來是這樣子的，不是說創(chuàng)新在什么地方都是一定有效的，有的地方可能創(chuàng)新還是有選擇有保留的才行。

后來到了投資界，發(fā)現(xiàn)：這個風(fēng)險好像不是很重要的，可控的風(fēng)險才是重要的，所以我們的響應(yīng)又不一樣，我發(fā)現(xiàn)：原來認為說我們的管控、我們的KPI一定要量化才是對的，后來發(fā)現(xiàn)未必要量化嘛，因為在不確定時代任何量化都是滯后的東西。我都無法預(yù)知半年后發(fā)生什么，我怎么能把一年的KPI定下來呢？我現(xiàn)在定一年的KPI是極端不負責(zé)任的行為。就像大家如果還記得2015年年初，二月份三月份定KPI，如果你做股票的，你大概給自己定賺個百分之百回來，可是到8月份，你還會這么定嗎？所以你會發(fā)現(xiàn)這個世界變化太快了！以前的那些量化的，所謂的5年多少10年多少，這種模式根本就不管用了。

KPI的管理要調(diào)整

這個世界變化的速度不是以年或者季度、月來看的，而是以周或者以天來看這個變化的，所以在不確定時代，顯然你KPI的管理要做調(diào)整。

就像我去年去硅谷，我發(fā)現(xiàn)硅谷很早就拋棄了KPI的管理方式，我還記得當(dāng)時問google的員工。我說你們HR，你如果不用KPI那你還考不考核員工的業(yè)績呢？他說：當(dāng)然考啊，我們都很關(guān)心員工的業(yè)績啊。

我說：

“

你沒有KPI，你怎么去關(guān)心員工的業(yè)績呢？你怎么確保他們能夠完成你要他們完成的任務(wù)呢？你怎么能check他們的performance呢？”

結(jié)果他說了一句很有意思的話，他說：我們?nèi)リP(guān)注業(yè)績的方式不是像你想象的這種方式，我們的辦法很簡單，那就是找跟我們有同樣夢想的人進來。這個問題就解決了。

所以這個就讓我想起，我經(jīng)常問人家說：你怎么考核你們家阿姨的，現(xiàn)在很多人家里請的鐘點工、阿姨來做飯、打掃衛(wèi)生啊，你怎么考核她的工作？基本上你不考核你就是按時間付錢，如果你上班了，她在你們家干活，其實無法監(jiān)控她做得怎么樣？那你怎么辦？很多人說我看結(jié)果啊，我看效果啊，等等。我說那都不重要，其實最簡單的辦法是：你找個有潔癖的阿姨過來，那問題全解決了。

這在管理學(xué)叫什么呢？這個管理學(xué)是，當(dāng)你在不確定時代的時候，你唯一的生存之道是找到跟你志同道合的人，那一切問題都解決掉了。

總結(jié)

關(guān)于這個話題，那我就先講這兩個觀點吧。一個觀點就是，summary一下：你要搞好自己定位，你不要只是做一個HR的專家，HR的supporter，這種角色定位是不夠的，HRBP也是不夠的，你應(yīng)該定得更高，定到part of business，你要drive the business。你才能跟他一起同呼吸共命運，去迎接各種不確定性的世界。這是我想講的，你對付它的這個第一個辦法。

在不確定的時代，我們很多原來的管理的要學(xué)會link your data to business data，也就是說你原來認為找管理的那些數(shù)量之類的，一定要跟你的business result聯(lián)系起來，但是聯(lián)系起來不是說你所有的東西都要量化，比如說我的KPI要量化等等，其實未必是那樣子的。不是那樣，是什么樣呢？

其實，在這個時代你找跟你有同樣價值觀和理想的人去做事情，這是最最棒的。

如果你既能夠去理解這個business result，用數(shù)字來表達，把你的人力資源數(shù)據(jù)跟那個數(shù)據(jù)能夠吻合起來。然后你又能夠找到跟業(yè)務(wù)有共同理想和使命的人，那你這個就會做得很棒！

這個歸根結(jié)底講的就是兩層意思三個觀點：

第一點，正確的定位要成為part of business；

第二點，link your data to business result；

第三點，找到跟你有共同的value和culture的人進來。

我想，如果這三點做到了呢，你在這個不確定時代，你就會有很強大的核心、很強大的動力及凝聚力讓大家在一起的。

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