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法阻止員工投入別人懷抱的時候，你會因愛生恨從此反目成仇，還是祝福他“只要你過得比我好”？好的離職管理，可以讓員工離開后仍舊對你念念不忘，反之則可能引起一系列的人事動蕩。本期匯編多家名企的離職管理方案，看看名企如何對跑路員工說“明天我依然愛你”。

沃爾瑪中國：挽留+回訪=人才回歸

       在沃爾瑪，主管和人力資源部對任何要離開的員工都會分別進行挽留面談，找出離開的原因并進行記錄。各部門的離職率也被定期統(tǒng)計，公司會對離職率高的部門進行調(diào)查。對于一些關(guān)鍵員工的離職，公司每三個月會有一次回訪，了解他們的情況、困難、意見等。不少員工都是曾離開過沃爾瑪后又重新回到了公司。

摩托羅拉：格外重視“好馬回頭”

        比沃爾瑪有過之而無不及，摩托羅拉公司在利用離職員工這一資源時，會更多地吸引“好吃回頭草”的人。鑒于前雇員熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進員工能降低招聘和培養(yǎng)成本，摩托羅拉非常重視“回頭”的“好馬”，并為此建立了非常科學(xué)完備的“回聘”制度。該制度的目的是為給“擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工”提供新的工作機會，它的適用范圍是所有曾經(jīng)主動離職的公司常規(guī)雇員。制度要求，當(dāng)雇傭前任員工時，必須嚴(yán)格遵守所有有關(guān)條例和步驟。重新聘用員工必須符合三個條件：第一，符合目前職位要求；第二，工作表現(xiàn)良好；第三，辭職原因合理。人力資源部門會負(fù)責(zé)證明該員工以前的工作情況及辭職原因，并基于該員工所應(yīng)填補的空缺崗位進行重新聘用。

       為了鼓勵核心人才的“回槽”，公司制定的相應(yīng)服務(wù)年限計算辦法是：假如前雇員在六個月之內(nèi)被重新聘用，可免除其試用期，并累計計算以前的服務(wù)年限。如此計算服務(wù)期是因為員工的服務(wù)年限和個人的福利緊密掛鉤，對于賠償和福利摩托羅拉也制定了相應(yīng)的辦法：員工在六個月之內(nèi)被重新聘用，賠償和福利按照實際工作天數(shù)計算。重新招聘職位或級別高于原先等級的，賠償和福利一律按照新員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

麥肯錫：員工離職如同學(xué)生畢業(yè)

        在國內(nèi)很多深受“大學(xué)文化”影響的公司中，會親切的將同事稱呼為“同學(xué)”甚至“童鞋”。而如出一轍的是，世界著名的麥肯錫咨詢公司就用“校友”一詞來代指“離職的員工”和“以前的同事”。麥肯錫擁有一本“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各地的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。某人走出公司的大門，并非意味著他與公司關(guān)系的終結(jié)，而是開始了新的階段。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

貝恩國際：專人負(fù)責(zé)追蹤離職員工職業(yè)生涯

       與麥肯錫類似的，同屬咨詢公司的貝恩國際也建立了一個離職員工數(shù)據(jù)庫，并且專門在人力資源部門設(shè)立了“舊雇員關(guān)系主管”這一職位，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對其離職員工數(shù)據(jù)庫進行更新。目前，貝恩的離職員工數(shù)據(jù)庫中已經(jīng)存儲了北美地區(qū)2000多名前雇員的資料，其中不但包含他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。

        貝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。貝恩公司前首席執(zhí)行官、現(xiàn)任貝恩公司非盈利附屬組織Bridgespan集團主席湯姆。蒂爾尼曾說過：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認(rèn)為能永遠(yuǎn)留住人才，那是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)保持與他們的聯(lián)系，把他們變成擁護者、客戶或商業(yè)伙伴。”

諾華制藥：來自第三方公司的第二輪離職面談

        離職面談已經(jīng)不稀奇，但是能在員工離職六個月后還記得進行第二輪離職面談的公司就獨具匠心了。諾華的離職員工，很有可能會在離開的六個月后，接到來自咨詢公司的電話。原來，這是諾華選擇的第二輪離職面談形式。為了讓離職面談更規(guī)范，讓公司管理層盡可能真實地獲得離職員工的想法，諾華委托第三方公司在員工離職半年后與離職員工進行面談。此后，根據(jù)咨詢公司的反饋意見，諾華的高層管理者將對離職員工所反映的情況進行討論，并將改進措施發(fā)布到網(wǎng)絡(luò)上以供參考。

耐克森、天獅集團：離職一段時間之后再問原因

       與諾華制藥注重使用第三方公司協(xié)助面談所不同的是，全球十大綜合布線品牌之一的耐克森公司則強調(diào)離職面談應(yīng)該是HR的工作內(nèi)容。他們認(rèn)為如果過度使用第三方力量進行離職面談，很有可能讓員工感到自己不被尊重，自己的意見不能被很好地接受。同時，HR從員工加入公司到離開公司的整個過程中一直在提供支持和幫助，從某種角度來說，HR應(yīng)該比其他部門更有機會全面接觸員工，也更容易與他們建立良好的人際關(guān)系。因此在離職時，員工更愿意向HR敞開心扉。

        耐克森公司認(rèn)為員工在未辦好離職手續(xù)之前往往不愿意過多暴露真實的離職原因，尤其不愿意談直線關(guān)系這樣敏感的問題。但是在他們離開一段時間之后，他們就更愿意客觀地談他們的離職。因此，員工離職一段時間之后，耐克森還會繼續(xù)進行離職調(diào)查，收集可以改進工作的關(guān)鍵信息，并根據(jù)離職員工的啟發(fā)制定出相應(yīng)的集團制度，使員工得到更大的發(fā)展空間和滿足感。

       與之相類似的，天獅集團無論對于個人主動離職還是被集團解職的員工，都要與之談話并請離職員工填寫離職檔案，為公司留下他們的意見。針對在離職時往往由于顧慮而不如實填寫離職原因的情況，天獅集團采取的也是“以后再問”。此外，員工離開時，集團公司還要通過不同形式進行歡送，讓員工離開得非常愉快。

甘斯勒：從終生員工到終生交往
       舊金山的甘斯勒公司是世界最有影響力的設(shè)計和建筑公司之一。該公司對待優(yōu)秀離職員工的做法是，并不極力挽留他們，卻努力保持和他們的關(guān)系。他們不追求一種“終生員工”的概念，而是代之以“終生交往”。公司創(chuàng)始人甘斯勒說：“人們在職業(yè)生涯的某個時候會因為各式各樣的理由離開我們。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊區(qū)’等等。如果他們是優(yōu)秀的，如果他們?yōu)榱藢W(xué)習(xí)新事物而去，那么，竭力留住他們是不值得的。但我們努力保持與大家的關(guān)系，因為他們中許多人最后可能決定回來。而且回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來后會令人難以置信地投入工作中。”

柯達(dá)：留住那些優(yōu)秀的員工
      “尊重個人”是柯達(dá)對待員工、對待同事的準(zhǔn)則，即使對于離職員工也是如此�？逻_(dá)公司的人力資源管理者會與打算離職的員工進行交流，與他們分享自己的經(jīng)歷，以此留下那些最適合柯達(dá)的優(yōu)秀人才。對于因家庭需要而遷居、移民的離職員工，柯達(dá)也會跟蹤關(guān)注，盡量安排他們進入當(dāng)?shù)氐目逻_(dá)公司，努力為他們提供適合的職位。

惠普：利落放人，握手話別
        惠普公司在中國臺灣地區(qū)有一家惠普科技公司，該公司對待跳槽的員工是不指責(zé)、不強留，利索地放人并握手話別。由于惠普公司非常重視人才培訓(xùn)，并會為此付出高額的成本，所以有的員工進入惠普就是為了“鍍金”，學(xué)了本事待價而沽。對此，公司的管理層認(rèn)為，員工愿意來，說明惠普有很大吸引力；員工想走，公司即使強留他也不會安心。此外，電腦行業(yè)的流動率一向較高，公司的人才到外面去服務(wù)，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的‘互勝’精神。所以不妨干凈利落地為其辦理手續(xù)，彼此不傷和氣。

默洛尼：即刻反應(yīng)，竭盡全力爭取回員工
       衛(wèi)生潔具公司默洛尼在對待員工離職問題上可謂制定了一套非常詳盡的應(yīng)急方案。對于有一定的辭職理由和動機，但辭職前后內(nèi)心經(jīng)常猶豫不定的員工，公司強調(diào)及時做出一些積極的反應(yīng)。其中包括：
1.即刻反應(yīng)。收到關(guān)鍵員工的辭職報告后，立即中止會議或手頭的日常工作，在最短時間內(nèi)做出反應(yīng)，使辭職員工明白自己的離職已經(jīng)引起了極大的重視。否則，任何延誤都會堅定員工辭職的決心。

2.保密消息。將員工辭職的消息嚴(yán)密封鎖或盡最大可能將員工辭職的消息縮小在有限的范圍內(nèi)，以避免該消息的傳出對挽回工作所產(chǎn)生的負(fù)面影響。

3.立即通知最高管理層。企業(yè)的有些中層管理者不愿將部門員工的辭職向公司的最高管理層報告。一方面這些管理者往往從本位出發(fā)，總覺得員工辭職對部門或自己不算光彩；而另一方面，他們過分相信自己有能力處理好員工的辭職或有能耐把員工挽留住。這種顧慮是沒必要的，為此，企業(yè)的最高管理層一定要明確是哪些層次的員工提出辭職，并要在最短時間內(nèi)通知他，不管他此時身在何處或正在做什么，以便共同商討并及時做出挽回方案。

4.聆聽員工心聲。管理者要立即約辭職員工進行交談，找出員工辭職的真正原因，并盡最大可能了解員工要去的下一個企業(yè)所提供的優(yōu)惠條件。

5.制訂挽留方案。一個有針對性的成功的挽留方案必須包括兩方面的內(nèi)容，一是要確保引起員工辭職的一些企業(yè)因素，企業(yè)正在著手落實解決。二是管理者要根據(jù)掌握的員工要去的下一個企業(yè)的情況與員工及時溝通交流，并從第三者角度應(yīng)用“T型分析法”與員工一起分析現(xiàn)在企業(yè)和下一個企業(yè)各自的強項與弱項。

6.竭盡全力。如需要或適合，公司管理者可以邀請員工外出用餐，相關(guān)管理人員也應(yīng)參加。如員工的辭職與其家庭中的某位成員有關(guān)，那么應(yīng)邀請該成員一同參加，做好他/她的游說工作。

任何措施都不可能挽留住所有提出辭職的員工，但如果管理者真正重視員工離職問題，保留住優(yōu)秀人才的機率將會大大提高。離職的員工并不是“潑出去的水”，而是企業(yè)重要的財富和資源。做好離職管理，無疑是樹立企業(yè)在員工、行業(yè)及社會中良好聲譽的重要途徑，并將最終吸引更多的人才為之效力。