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營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的氛圍,讓員工愛(ài)上績(jī)效管理
資訊 > 熱門 > 正文 973 文/趙日磊 2016-07-01 10:30:27

績(jī)效管理是一個(gè)讓人又愛(ài)又恨的管理話題。愛(ài)它的人把它當(dāng)作一個(gè)高效管理平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上,經(jīng)理和員工建立績(jī)效合作伙伴關(guān)系,經(jīng)理和員工一起理解和認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化;一起梳理員工的崗位職責(zé),使之...

績(jī)效管理是一個(gè)讓人又愛(ài)又恨的管理話題。

愛(ài)它的人把它當(dāng)作一個(gè)高效管理平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上,經(jīng)理和員工建立績(jī)效合作伙伴關(guān)系,經(jīng)理和員工一起理解和認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化;一起梳理員工的崗位職責(zé),使之更加豐富化和富有挑戰(zhàn)性;一起制定績(jī)效考核指標(biāo);一起分析可能存在的外部障礙并制定排除策略;一起檢查績(jī)效指標(biāo)完成情況并制定改進(jìn)計(jì)劃,最終讓績(jī)效管理成為一個(gè)雙方共同提高的機(jī)會(huì)。

恨它的人把它當(dāng)成企業(yè)控制員工的手段,把績(jī)效管理當(dāng)成企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行扣分罰錢的工具。于是,人們害怕它、抵制它,最終讓企業(yè)的績(jī)效管理政策成為紙面文章,流于形式,耗費(fèi)大量人力、物力,卻得不到好的結(jié)果。

對(duì)于員工來(lái)講,這就是一個(gè)噩夢(mèng),自從企業(yè)實(shí)施了績(jī)效管理,就像被戴上了緊箍咒,隨時(shí)都會(huì)被提醒,“注意啊,月底可是要考核的,考核不好,就要被扣獎(jiǎng)金了。”

在這樣的言論攻勢(shì)下,員工基本上都是繳械投降,被動(dòng)應(yīng)付。

那么,該如何改變績(jī)效管理在員工心目中的形象,讓員工由恨變愛(ài),喜歡上績(jī)效管理,并成為績(jī)效管理中不可或缺的環(huán)節(jié)呢?

根據(jù)筆者多幾年的研究和咨詢經(jīng)驗(yàn),要想做到這一點(diǎn),還是回到績(jī)效管理的原本,從根源上設(shè)計(jì)和推行企業(yè)的績(jī)效管理策略。

具體地講,可以從以下三個(gè)方面展開(kāi):

(1)營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍。

(2)將員工目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)。

(3)提升管理者的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力。

1.營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍

之所以企業(yè)的績(jī)效管理會(huì)受到經(jīng)理的抵制和員工的抱怨,很重要的一個(gè)原因就在于企業(yè)沒(méi)有將正確的績(jī)效管理理念傳達(dá)給員工,相反,卻經(jīng)常把一些對(duì)員工來(lái)講是負(fù)面的理念大肆宣揚(yáng),比如,“要考核了,這次是動(dòng)真格的了,”“這次的考核會(huì)影響到你們的工資,搞不好最后一分錢獎(jiǎng)金也拿不到,”“反正考核指標(biāo)已經(jīng)定了,你們看著辦吧,最后能不能拿到全額工資全看你們表現(xiàn)了。”

這樣的言論既出,可以想象員工的情緒,員工會(huì)經(jīng)歷會(huì)怕、裝樣子、試著努力、無(wú)奈放棄這樣一個(gè)心路歷程,時(shí)間久了,員工也就疲了,最終是無(wú)所謂,“考吧,反正怎么努力也是這樣,目標(biāo)定的那么高,扣分不扣分都是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算,我就這樣了,悠著干,實(shí)在不行換個(gè)工作。”

這就不是績(jī)效導(dǎo)向的氛圍。

要想讓員工愛(ài)上績(jī)效管理,企業(yè)從一把手開(kāi)始就要宣導(dǎo)績(jī)效文化,包括:

(1)企業(yè)推行績(jī)效管理的根本目的改善企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況,理順部門間協(xié)作關(guān)系,明確長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo),打造核心競(jìng)爭(zhēng)力;谶@些方面,企業(yè)的績(jī)效管理將不是一個(gè)獨(dú)立存在的體系。而是與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、組織管理、業(yè)務(wù)流程、薪酬體系以及員工的成長(zhǎng)緊密關(guān)聯(lián)。

(2)企業(yè)推行績(jī)效管理,最根本的是基于企業(yè)的整體目標(biāo)的落實(shí),因此,無(wú)論是企業(yè)中高層管理人員,還是基層員工,都要從目標(biāo)落實(shí)的角度認(rèn)識(shí)績(jī)效管理,首先理解什么是目標(biāo),怎么分解目標(biāo),怎么把目標(biāo)落實(shí)到本職工作中,并最終完成企業(yè)的目標(biāo)。

(3)績(jī)效管理不是一個(gè)單一的人力資源管理程序,而是企業(yè)的整體管理體系,因此,企業(yè)的績(jī)效管理將不是人力資源部一個(gè)部門的工作,而是各個(gè)部門共同的工作,這其中,各職能部門和業(yè)務(wù)部門是關(guān)鍵,只有集合集體的智慧,我們的績(jī)效管理才是一個(gè)持續(xù)改善的管理體系。

(4)人的潛能是可以不斷開(kāi)發(fā)的,基于這個(gè)觀點(diǎn),每個(gè)員工都是績(jī)效管理密不可分的組成部分,每個(gè)崗位要立足崗位,深入挖掘崗位價(jià)值和潛力,在企業(yè)績(jī)效管理體系的引導(dǎo)下,持續(xù)改進(jìn)崗位工作方法和工具,不斷創(chuàng)新,打造一個(gè)人人追求績(jī)效,人人不斷提升的良性循環(huán)。

(5)績(jī)效管理本源上是經(jīng)理和員工的持續(xù)溝通改進(jìn)的機(jī)會(huì)和平臺(tái),因此,無(wú)論是經(jīng)理還是員工都要借助這個(gè)平臺(tái),找出工作改進(jìn),并共同探討改進(jìn)機(jī)會(huì)。基于此,一定周期的績(jī)效面談是經(jīng)理和員工的必修課,作為經(jīng)理,要掌握績(jī)效面談的程序和技能,作為員工,要做好面談的準(zhǔn)備,在績(jī)效面談中,雙方深度交流,通過(guò)交流,喚起員工的意識(shí),激發(fā)員工的責(zé)任感,形成上下思路一致、步調(diào)一致的工作局面。

2.將員工目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)

前文已經(jīng)講到,績(jī)效管理本源上是將員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的一個(gè)管理工具。

那么,要想讓員工愛(ài)上績(jī)效管理,就必須先把企業(yè)的目標(biāo)講清楚,這是企業(yè)一把手和高管的責(zé)任。通常企業(yè)都不注重這一點(diǎn),沒(méi)有講清楚企業(yè)的目標(biāo)就讓人力資源部制定考核政策,最終又抱怨人力資源部的工作不力。這不是一個(gè)讓員工愛(ài)上績(jī)效管理的做法。

這個(gè)工作可以采用平衡計(jì)分戰(zhàn)略地圖的方式展開(kāi)。

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圖2 某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

這是戰(zhàn)略目標(biāo)梳理的整體思考路徑,包括四個(gè)層面。

首先看財(cái)務(wù)層面,財(cái)務(wù)層面強(qiáng)調(diào)的是股東價(jià)值,就是股東怎么看待企業(yè),股東要求的回報(bào)是什么?通常會(huì)表現(xiàn)為利潤(rùn)增長(zhǎng)、EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)等。

第二個(gè)是客戶層面,企業(yè)的財(cái)務(wù)收入是誰(shuí)帶來(lái)的?是客戶?蛻魧用鎻(qiáng)調(diào)的是企業(yè)如何滿足客戶需求,如何做到客戶滿意,產(chǎn)生持續(xù)購(gòu)買和新的購(gòu)買,從而為企業(yè)帶來(lái)業(yè)務(wù)收入。

第三個(gè)是內(nèi)部流程層面,強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部流程如何完善才能保障我們服務(wù)客戶、滿足客戶需求的能力。

第四個(gè)是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,這個(gè)層面強(qiáng)調(diào)的無(wú)形價(jià)值,主要包括人力資本,人的能力如何提升才能保障上述三個(gè)層面的實(shí)現(xiàn),信息資本,使用什么信息系統(tǒng)保障快捷溝通,提升溝通效率?組織資本,組織氛圍如何改善?

基于以上理論框架,通過(guò)中高層多輪研討溝通,可以比較清晰地梳理出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。

下圖是某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖,該戰(zhàn)略地圖整體上體現(xiàn)了這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑,戰(zhàn)略目標(biāo)就是完成20億元的銷售收入,成功上市。戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑就是兩個(gè)重要渠道,一個(gè)是銷售,多種營(yíng)銷渠道并行,一個(gè)是研發(fā),重點(diǎn)打造自主研發(fā)力量,最終落腳在組織的文化氛圍、管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升和人員的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)上。

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圖2 某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來(lái)之后,在通過(guò)逐層分解的形式落實(shí)到員工身上,篇幅所限,本文不再贅述。

3.提升管理者的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力

讓想讓員工愛(ài)上績(jī)效管理,管理者的管理方法要轉(zhuǎn)變,從績(jī)效管理角度講,管理者的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力要提升。

管理者的傳統(tǒng)的管理方式是命令指揮,擅長(zhǎng)告訴員工做什么,怎么做,卻不擅長(zhǎng)啟發(fā)員工該做什么,怎么做?

關(guān)于如何提升管理者績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力,GROW模式是一個(gè)不錯(cuò)的模式。

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圖3 績(jī)效輔導(dǎo)模式

第一,經(jīng)理要構(gòu)建一個(gè)輔導(dǎo)的環(huán)境,就是激發(fā)意識(shí)和樹(shù)立責(zé)任感。所謂激發(fā)意識(shí)就是通過(guò)提問(wèn),讓員工意識(shí)到自己該做什么,該怎么做,讓員工自己說(shuō)出答案。當(dāng)員工自己說(shuō)出答案的時(shí)候,員工就是對(duì)目標(biāo)和工作做了承諾,就具備了對(duì)事情負(fù)責(zé)的責(zé)任感。

第二,經(jīng)理要提升兩個(gè)重要技能,一個(gè)是有效的提問(wèn),一個(gè)是有效的傾聽(tīng)。提問(wèn)和傾聽(tīng)密不可分,提問(wèn)的同時(shí)要注意傾聽(tīng),而且傾聽(tīng)要多于提問(wèn)。

第三,經(jīng)理要掌握有效提問(wèn)的順序,就是GROW模式。

首先是明確目標(biāo)(Goal)。目標(biāo)包括最終目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo),兩者缺一不可。明確最終目標(biāo)是明確理想,幫助員工找到工作的意義,明確績(jī)效目標(biāo)是明確近期可控目標(biāo),是在員工的能力范圍內(nèi),所謂摘蘋果原理,員工跳一下可以夠得到,通過(guò)短期努力可以達(dá)成,績(jī)效目標(biāo)支撐最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次是幫助員工梳理現(xiàn)實(shí)(Reality)。目標(biāo)明確了,那么現(xiàn)實(shí)是什么?員工在知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)方面存在哪些欠缺,在人財(cái)物的資源方面存在哪些不足,外部環(huán)境是什么樣的,什么人可能會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),什么人支持,什么人反對(duì)?等等。

再次,幫助員工探詢可能的解決方案(Options)。針對(duì)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí),有哪些方案可以選擇,是3個(gè)還是5個(gè),還有更多嗎?

最后,幫助員工下定決定決心(Will)。目標(biāo)明確了,現(xiàn)實(shí)已經(jīng)判別清楚,可供選擇的方案也已經(jīng)找到了,那么,什么時(shí)候開(kāi)始?這些方案是否都有十足的把握?如果有些方案只有七成甚至更低的把握?再繼續(xù)探討,如果經(jīng)過(guò)再次探討之后,還是認(rèn)為把握不大,那么就刪除它,只做自己有八成以上把握的目標(biāo),當(dāng)然前期是這些目標(biāo)和最終目標(biāo)關(guān)聯(lián)。

結(jié)束語(yǔ):績(jī)效管理是一個(gè)大的系統(tǒng),這個(gè)系統(tǒng)錯(cuò)綜復(fù)雜,和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密關(guān)聯(lián)。從員工受益和喜歡角度,企業(yè)要把營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍、把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)以及提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力放在重中之重加以關(guān)注,最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)的目標(biāo)。

 

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