近期有篇文章說的是：關于順豐是如何讓數(shù)萬快遞員為之拼命打天下的。
文中提到順豐的高績效高薪資，以及為了更好的服務，順豐把加盟制變?yōu)橹睜I制，采用承包和計件工資制，以及制定了速度快、布局快、創(chuàng)新快的目標。但從這些制度或者其所建立的企業(yè)文化來看，無不流露著順豐對于員工內(nèi)在驅動力的激勵和關懷。
企業(yè)組織中的成員，不管是管理層還是普通員工，為什么會愿意待在這個組織里，讓這個組織得以存續(xù)和發(fā)展，對于所有的企業(yè)管理者，特別是創(chuàng)業(yè)者來說都是恒久不變的一個話題。 關于這篇文章，其中有一句話說的非常的實在，同時又體現(xiàn)了一個只能讓人觀其表不能悟其義的一個道理。這句話就是“有這樣的老板精神上重視你，物質上不虧待你，還圖什么呢？”
真激勵還是假激勵？
精神上重視你，物質上不虧待你，這其實是一個組織管理恒久且顛撲不破的真理，很可惜的是在日常生活中，在管理實踐中，很多人把它給對立了，或者是顧此失彼。
公司的持久發(fā)展從何而來？組織員工高績效從何而來？現(xiàn)在的管理者們多數(shù)都是把注意力放在了物質金錢的激勵或刺激上，幾乎所有的管理學追蹤溯源都會從泰羅以及經(jīng)濟人假設開始，但是時至今日，我們有很多的管理者，不管是否受到過管理學的訓練，還是沒能擺脫那個時代認知的局限性，依舊把人當成了一種經(jīng)濟型的動物，認為員工都是為了趨利避害，重賞之下必有勇夫，有錢能使鬼推磨。為什么順風的員工會激情四射的工作？為什么歷久不衰的西南航空的員工每天都能開開心心，幸福十足的工作？其中經(jīng)濟性的作用特別是金錢的作用在里面占的比例并不大，而是這些公司讓員工有一種信念，這種信念在鼓勵并引導他們向前走。
內(nèi)在驅動的魔力
經(jīng)典的動機理論有一個叫自我決定理論，也被稱為社會評價理論，涉及到每個人都有兩種動機，一種是內(nèi)在的，一種是外在的，內(nèi)在的動機主持久，外在的動機主強度。
當一個人的外在動機被凸顯的時候，他就會產(chǎn)生一種錯覺，以為自己的努力工作都是跟外在的動機相關，而跟內(nèi)在的動機不相干，那么內(nèi)在的東西就會被弱化甚至是被擠出。
可是多數(shù)管理者，實踐者或創(chuàng)業(yè)者都不太有耐心去花精力在這些所謂枯燥的理論上，他們更看重的是一些可以立竿見影的技能，工具和方法，比如獎金和物質。孰不知在激勵的手段中，金錢所占的比例越大，它的效果就越差，我們來看一看那些偉大的企業(yè)標桿，他們的成功之處更多的是在于信念的共振，而不僅僅在經(jīng)濟上給員工有多少實惠。
最近由谷歌前高管做著的《重新定義公司》一書，風靡企業(yè)界和管理界，細心的讀者會發(fā)現(xiàn)，這本書第一章談的是文化，第二章談的是戰(zhàn)略，第三章談的是人才，反而沒有談太多管理技巧，管理方法和管理工具。谷歌的成功首先是他們文化的成功，戰(zhàn)略的成功，人才的成功。這其中，不管是文化，還是戰(zhàn)略、人才的成功，他的字里行間都在解釋一個東西，那就是人性，怎樣把人性，比如人的工作積極性、人的情緒、人的主觀意識調(diào)動起來。
其實，無論是谷歌、西南航空，通用電氣，還是華為和海底撈，包括我們今天提到的順豐，其中的管理都包含一條規(guī)律，那就是如何重視人性，如何把他們的成就導向，價值觀，信念調(diào)動起來，并讓多數(shù)人的信念產(chǎn)生共鳴，從而形成一股合力，這才是一個企業(yè)高績效的源泉所在。
順豐是如何來激勵員工的？
這種共振在早期傳遞的就是一種情懷，對于順豐來說，我們不僅僅是快遞，而是速運，原來EMS做不到的，我們能做到，EMS能做到的，我們做的比他更好，正所謂人無我有，人有我優(yōu)。以及到后期，順豐讓那些跟不上的老員工通過開“嘿客”這種創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新來幫助員工尋找個人的一種定位，也就是讓員工明白我們不僅僅是幫老板掙錢，我們還有我們的情懷。
那么在這樣的精神共振的基礎上，每個人不僅僅是為五斗米而工作，也不僅僅是為老板王衛(wèi)而工作，而是在為自己的夢想和信仰而工作，這也就是這篇文章的題目，為什么順豐的員工會拼命的工作？那么這樣就形成了一種良性循環(huán)，就像自我決定理論所揭示的，如果過于強化外部的因素，收入也好，社會地位也好，這是不持久的。所以順豐的這個案例，啟示我們所有的企業(yè)家，高管，創(chuàng)業(yè)者要去思考：我們的員工為什么跟著我們干，為什么會在這個公司里面做，我們要回答一個信念的問題，信念的問題解決了，然后才是薪酬機制的問題，做到在精神上重視每個員工，包括他的價值觀，成就導向，職業(yè)發(fā)展，同時又能夠在經(jīng)濟的收入分配上體現(xiàn)出來，不讓他們吃虧。
管理者如何思考和反思？
我們的管理者同時也應該經(jīng)常想一想，當我們要求員工忠誠的時候，我們愛護他了嗎？當我們要求員工要愛崗敬業(yè)的時候，我們關心他了嗎？當我們要求員工奉獻高績效的時候，我們培養(yǎng)他了嗎？當員工犯錯了的時候，我們有沒有想過他是因為什么犯錯，是能力不足還是態(tài)度問題？這就是人性和情懷，順豐在這一點上做了非常好的詮釋。總之，翟繼滿老師認為這句話更接近組織管理和組織成功之道，就是當管理者都能夠思考怎樣做能讓員工體會到公司的老板和高管在精神上重視你在物質上不虧待你的時候，你還有什么理由不好好干，不去拼命打天下呢？
華恒智信點評：
由于快遞員的工作環(huán)境和工作時間的特殊性,員工離職率很高,單純的高薪往往也很難留住快遞員。順豐通過信念共振，精神上重視員工，物質上不虧待員工，激發(fā)了快遞員的內(nèi)部動機，留住了企業(yè)的重要人才。
華恒智信認為，快遞行業(yè)應該建立建全快遞員的全面薪酬體系，包括直接薪酬和福利兩方面，其中，直接薪酬又包括工資和獎金，福利又包括經(jīng)濟性福利和非經(jīng)濟性福利。在全面薪酬體系設計過程中應注意以下幾點。
首先，直接薪酬要保證內(nèi)部公平性和外部競爭性。在直接薪酬設計過程重要貫徹多勞多得的原則，實行績效工資，設置合理績效考核指標，如業(yè)務量，客戶滿意度，快件投遞準確率等�？紤]到快遞員工作性質的特殊性，提高浮動工資的比例保證快遞員的工作效率。同時可以設置季度獎金、年終獎等，對優(yōu)秀員工給予精神上的表揚和物質獎勵，留住優(yōu)秀員工。
其次，要完善福利制度，保障快遞員的工作環(huán)境。經(jīng)濟性福利方面，要針對快遞員惡劣的作業(yè)環(huán)境提供人文關懷的經(jīng)濟性福利，比如提供高溫高寒補助，夜班人員提供夜班補助，飯補等。非經(jīng)濟型福利方面，要充分尊重員工，通過提供彈性工作制、提供更多的內(nèi)部晉升機會等方式滿足其更高層次的需求。
最后，要充分利用企業(yè)文化，激發(fā)員工的內(nèi)部動機。利用企業(yè)文化的人文關懷和企業(yè)愿景的構建，讓員工感覺到自己不僅僅是一個快遞員，而是受到企業(yè)精神層面的重視，為企業(yè)愿景一起努力的必不可少的一員。在這方面，企業(yè)可以借鑒海底撈的情感文化的實踐，通過員工滿意激發(fā)員工的工作熱情，從而踐行客戶滿意的經(jīng)營理念，高度重視精神激勵。
華恒智信 
2016-08-12 11:54:57