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“每當(dāng)你認(rèn)為自己溝通過度時，你可能才剛剛開始。”

Rosenberg強(qiáng)調(diào)全體員工大會、日常郵件、辦公時間和場外工作團(tuán)隊(duì)的重要性。哪怕與你共事的都是些聰明過人的能人，你也得假設(shè)他們腦子里都有100 件其他的事情要忙。“根本就沒有過度溝通這回事兒。”

2. 分享所有，不隱瞞

“在Google，我們的默認(rèn)方式是分享一切信息。從信息的角度，我們賦予每個人平等的權(quán)利。在互聯(lián)網(wǎng)時代，力量源于分享信息，而不是囤積它們。員工們希望被信任，而不是討厭和驚訝。”

一個完全透明的政策可以滿足他們的需求。

3. 惜字如金

一個領(lǐng)導(dǎo)人的話應(yīng)該是考慮周全而且精準(zhǔn)的——你的一切言語都會被演繹。“干脆、直接、聰明地選擇每一個詞語”，他還引用了作家Elmore Leonard 的話，“溝通不是來自一封封長長的郵件，也不是我們腦子里冒出的每一個念頭。”當(dāng)Leonard 被問起如何成為這么成功的作家，他說：“因?yàn)槲沂÷粤巳藗兒雎缘膬?nèi)容。”

4. 把故事講好

好的領(lǐng)導(dǎo)都是好的老師。好的老師會講好故事。

“我們從敘事中學(xué)習(xí)，想要當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)，你就把故事講好、教好。這兩者無法分割。”

5. 停止說話，立馬行動

如果你永遠(yuǎn)都在忙著說話，那你就永遠(yuǎn)學(xué)不到東西。

“傾聽讓你變得更謙卑，更有直覺，更聰明。”

6. 但如果你知道答案.......

有時候，你需要傾聽；而有時候，你需要直言不諱。如果在一團(tuán)疑問中，你早已知道答案，那么就大聲說出來！

其他言語都會浪費(fèi)別人的時間。“說出答案，不要問多余的問題”，Rosenberg 說。但有一點(diǎn)：用數(shù)據(jù)說話。用“我認(rèn)為”贏不下來爭論；你要說的是“讓我證明給你看”。

7. 別死認(rèn)層級

你不應(yīng)該通過看一個公司的產(chǎn)品來獲得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖。當(dāng)你看到iPod 時，你看不到蘋果的組織結(jié)構(gòu)；當(dāng)你看到Kindle的時候，也讀不懂Amazon的內(nèi)部構(gòu)造。

Rosenberg分享了谷歌CEO Eric Schmidt的一個故事。當(dāng)時Schmidt還在Sun Microsystems工作，他從一個盒子里取出來服務(wù)器，一打開就看到8 個帶著“Read me first”標(biāo)簽的文件。很顯然，項(xiàng)目組里8 個不同的人都認(rèn)為他們的觀點(diǎn)最重要。然而處在最底層可憐的產(chǎn)品經(jīng)理只能把它們都放進(jìn)來，“對終端用戶而言，這可不是什么明智的決定。”一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會懂得甄選最優(yōu)意見。

8. 避免唯命是從

當(dāng)有疑問或者遇到難題時，不要簡單地接受大Boss的意見。頭銜并不能說明問題。如果某人的經(jīng)驗(yàn)之談有價值，他就需要拿出有說服力的論據(jù)來。

9. 不要官僚主義

“這個組織里最重要的屬性就是如何廓清障礙，這也是為什么Google 沒有總經(jīng)理�？偨�(jīng)理老是把自己的商業(yè)利益看得比公司利益還重要。這萬萬不可！”

10. 擁擠其實(shí)是創(chuàng)新

擁擠喧鬧的工作環(huán)境會引燃更多的創(chuàng)意火花。辦公室應(yīng)該充滿能量和互動，而不是條塊分割和等級分化。

11. 戰(zhàn)略和策略并舉

許多人不懂得戰(zhàn)略和策略的區(qū)別，或者他們認(rèn)為自己只需要其中一樣，其實(shí)不然。一個成功的戰(zhàn)略背后有許多個支撐它的成功策略。

“有的人長于戰(zhàn)略，有的人則長于策略，所以我們需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作。”

12. 團(tuán)隊(duì)還是小的好

在Google，我們明白小的團(tuán)隊(duì)就如小的家庭。在軟件開發(fā)中，最糟糕的是項(xiàng)目組里人太多。把權(quán)力下放給小團(tuán)隊(duì)，他們通常能干出大事兒。Rosenberg 引用著名人類學(xué)家Margaret Mead 的一句話：

一個慮事周全，全力以赴的小團(tuán)體是不可小覷的，他們也許能改變世界。

13. 經(jīng)常露面

常常露個臉，適用于每個人，更適用于領(lǐng)導(dǎo)者。

“家庭辦公是容易擴(kuò)散的惡性腫瘤。”所以，放棄它吧。

14. 堅(jiān)持原創(chuàng)

絕對不要抄襲你的競爭對手，他們的產(chǎn)品都糟透了，你應(yīng)該做的更好點(diǎn)。

15. 別把希望當(dāng)計(jì)劃

16. 信任，但要核實(shí)

信任，但要核實(shí)。這是一則俄羅斯諺語，Rosenberg 用它來提醒自己要不斷挖掘事實(shí)。大的機(jī)構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)經(jīng)�；睾雎孕〉募�(xì)節(jié)，但一個合格的領(lǐng)導(dǎo)不會。

“領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作就是評價和溝通。但這兩者只有在有數(shù)據(jù)和真相做支撐時才奏效。”

17. 價值大于成本

“道理很簡單：在80% 的收益上花80% 的時間。”更多的收益通常解決更多的問題。

“說起來輕松，做起來很難。因?yàn)槿绻�你不加控制，剩�?0% 的收益不知道會占用多少時間。”

18. 小心紅眼病

“哪里有成功，哪里就有嫉妒。但你如果用好謙卑這個武器，紅眼人就不會對你的成就如此擔(dān)驚受怕了。”

19. 重組要果斷

如果要行重組之事，請速戰(zhàn)速決，24小時解決一切問題。“這是我從Ben Franklin 那里學(xué)來的智慧——“如果三個人中的兩個已經(jīng)死了，保守秘密就不難了。”

你不得不學(xué)如何面試——就像你學(xué)習(xí)其他技能一樣。

“招聘是一個企業(yè)的靈魂。人們認(rèn)為精致的午餐、信息、Espresso 飲料和其他福利是吸引人來Google 的原因。但人們來Google 最主要的目的是跟牛x的人一起工作。”

這是一種優(yōu)秀品質(zhì)的復(fù)合效應(yīng)。好的員工不僅僅會組建一個好的企業(yè)，而且能吸引更多優(yōu)秀的人才。

21. 團(tuán)隊(duì)招聘

允許人力資源經(jīng)理在最后時刻拍板再尋常不過。

“在Google，我們從不這樣。招聘委員會負(fù)責(zé)面試新人；同樣的，晉升則需要得到平級同事們的認(rèn)可。”

22. 熱情是與生俱來的

“發(fā)明Google Sky 的是軟件工程師，而不是航天員，”Rosenberg 說，“他們不因?yàn)樽约菏莾?yōu)秀的工程師才去做這個好到爆的產(chǎn)品，他們這么做僅僅是因?yàn)樗麄儛酆教臁?/p>

如果你有發(fā)自內(nèi)心的熱情的話，每個人都能感覺到，這是一種看得見、摸得著的能量，能讓整個人發(fā)光發(fā)熱。所以在招聘時，善于發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的熱情，即使是別的方面的熱情。一個人如果對什么都提不起興趣，如何指望他能對工作保有熱情？

23. 別請專才

“尤其是在科技界，”Rosenberg 說，“不要成長為一個專才，因?yàn)楣ぷ鲿�變，�?dāng)下科技的腳步變化太快，專才會無所適從。”正如愛因斯坦所說：“變化是唯一不變的存在。”

24. 放慢腳步

不能因?yàn)榧敝�招人，而降低了招聘的門檻。

25. 多元化是無價寶

不同背景的人，對于世界有著不同的看法。這是無價之寶，這樣的見解是教不會的。

26. 精挑細(xì)選

不要把標(biāo)準(zhǔn)降低10% 去招聘不合適的人，解雇他們比聘用他們難得多。

27. 生活本就不公平

羅森堡說，“美國職業(yè)棒球聯(lián)盟球員人均年收入300 萬美元，我想去打棒球，可惜我不夠格。我愿花300 萬美元穿著巨人隊(duì)的球衣才能穿過場地，而就連這也是癡心妄想，因?yàn)樯�活本來就不公平。這和管理團(tuán)隊(duì)一樣，你不能在別人出岔子的時候還表揚(yáng)他們‘干得漂亮’”

——他警告不能像體育教練那樣管理團(tuán)隊(duì)——每個人都能得一個無關(guān)緊要的鼓勵獎�，F(xiàn)實(shí)生活是優(yōu)勝劣汰的，如果你想要看到人們的最佳表現(xiàn)，賞罰分明吧。

28. 仔細(xì)鑒別，挑出不靠譜的人

挑出不靠譜的人，然后把他們請出去。Rosenberg 有個很著名的壞雞蛋理論：“你去參加一個聚會，餐盤里還剩下6 塊壽司，你朋友搶先一步，拿走5 塊。他不是什么好人。你看到一個人在餐廳打翻了東西，但只是敷衍得擦了擦。他也不是什么好人。遠(yuǎn)離這些人。”

29. 從正確的目標(biāo)開始

“聰明選擇目標(biāo)，目標(biāo)驅(qū)動行為和沖突。保證你的目標(biāo)正確，然后如果他們沖突，就去改變它們.”

30. 共識不是意味著一致

“團(tuán)隊(duì)不是鎖在房間里的陪審團(tuán)，直到他們達(dá)到一致的裁決。”沒有理由花無休止時間讓每個人同意 —— 有時你就是需要決定往前走. 事實(shí)上，無異議的共識可能是危險的。

“如果每個人都略同，那么有人不思考。”小組的動態(tài)性對成熟的決策至關(guān)重要。 “沒有人是跟我們所有人一樣聰明。”

31. 考慮客戶

“如果你不知道要做什么時候, 請從客戶的角度的考慮。”

很多公司喜歡微管理創(chuàng)新過程，但這是行不通的，創(chuàng)造力可以分配，可以規(guī)劃，可以衡量，可以被鼓勵和跟蹤，但不能被支配。

33. 做好失去的準(zhǔn)備

“一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是為了防止風(fēng)險，而是建立在發(fā)生故障時恢復(fù)的能力，”羅森伯格說。“有好的和壞的失敗。一個好的失敗是迅速發(fā)生的，它提供了大量的經(jīng)驗(yàn)。一個壞的失敗是經(jīng)歷很長的時間還學(xué)不到任何東西。領(lǐng)導(dǎo)不防止出現(xiàn)故障。他們阻止壞的失敗。”

即使危機(jī)為某個目標(biāo)服務(wù)。突然間，所有人不能認(rèn)為一切理所當(dāng)然。這才是讓真正的改變成為可能。

34. 放下消滅的開關(guān)

有時領(lǐng)導(dǎo)殺死的想法因?yàn)樗麄冋J(rèn)為有一個更好的。但是有一種創(chuàng)新是 “在達(dá)爾文進(jìn)化過程中淘汰不好的想法，要鼓勵所有的人都做到最好。最后，最好的勝利而其他人會失敗。愛迪生說，“為了一個偉大的想法，首先要擁有很多想法。”

35. 創(chuàng)造‘Yes’的文化

你需要打造樂觀和積極思考的環(huán)境。

“機(jī)構(gòu)會生成對變化的抗體，這是為什么大公司停止創(chuàng)新，如果你是創(chuàng)新者，你就像病毒一樣�？贵w想要?dú)⑺滥恪?rdquo;

這種情況下，好的領(lǐng)袖應(yīng)該對新的idea說yes，去讓公司遠(yuǎn)離惰性。“悲觀主義者不會改變世界的” Rosenberg 提醒道，還是要積極樂觀.

36. 好的判斷來自于經(jīng)驗(yàn)

“在我團(tuán)隊(duì)，我讓誰搞砸事情的人寫事后總結(jié)，并發(fā)到整個團(tuán)隊(duì)， 你可能認(rèn)為這是一個可恥的體驗(yàn)。但是，我們一直把這些事都存檔了。如果一個團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不會犯錯，我會告訴你這個團(tuán)隊(duì)也從未做過任何創(chuàng)新。”

錯誤不應(yīng)該捍衛(wèi)或深埋。他們使你更聰明。如果你花時間去研究，你可以從錯誤中學(xué)習(xí)到更多。

37. 學(xué)無止境

你永遠(yuǎn)沒有走出校門，你的教育也從未結(jié)束。一部分謙卑來源于你不知道到底你還有多少東西不知道。“不停的學(xué)習(xí)能讓你記住學(xué)習(xí)的艱難。由此可得：樂為人師，這樣你可以學(xué)到更多。”學(xué)編程、做網(wǎng)站、學(xué)一門新的語言，永遠(yuǎn)都不晚。

38. 成長吧

謙卑與年齡成正相關(guān)，傲慢則恰恰相反。為什么？因?yàn)樵匠砷L，你越會發(fā)現(xiàn)做成一件事艱難。

39. 放權(quán)

通過委任、授權(quán)、觀察，你不斷增加個人籌碼。作為一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)，你身邊將圍繞著優(yōu)秀的人。你的員工需要知道他們在什么地方比你優(yōu)秀，這會增強(qiáng)他們的信心。

40. 信守承諾

一個好的領(lǐng)導(dǎo)要全心全意投入到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和愿景中。如果事實(shí)并非如此，人們都可以察覺到。

“聰明的人能嗅出虛偽的成份，所以出言要謹(jǐn)慎，將時間花在你所說的重要的事情上。企業(yè)文化都是自上而下形成的，而一旦定型，就很難改變。”

41. 觀察他們離開時的樣子

科技界是個很小的圈子。每個人的聯(lián)系都日益緊密，你可能會頻繁碰到老同事。觀察他們離開時的樣子，你可以從他們轉(zhuǎn)身離開的姿態(tài)，更加清晰地認(rèn)識他們。

42. 知道你并不是例外

你會為自己打工么？如果不會，憑什么讓別人這么做？從這個層面出發(fā)，Rosenberg 每年都會寫一個自我檢討。這是學(xué)習(xí)溝通，坦白，遵守的唯一方式。人無完人，包括你自己在內(nèi)。