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不管是員工主動(dòng)離職，或者是被動(dòng)離職，進(jìn)行離職面談或許是企業(yè)HR面臨的最具有挑戰(zhàn)性的一個(gè)場(chǎng)景。

對(duì)于HR而言，離職面談的目的有三點(diǎn)：

所以，對(duì)于如何做好離職面談，以下六個(gè)方面非常關(guān)鍵：

離職面談要把握好兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)要及時(shí)與員工交流。

第一個(gè)節(jié)點(diǎn)是剛得到員工提出離職申請(qǐng)的訊息時(shí)。

因?yàn)橛行﹩T工出于一時(shí)的困境或者情緒化因素而提出離職，像這種沖動(dòng)型離職的員工此時(shí)決心并不堅(jiān)定正處于搖擺狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候需要趁熱打鐵及時(shí)安排面談，只要在面談中善于疏導(dǎo)其情緒、解決其困境此類員工留下來(lái)的可能性還是比較大的。

第二個(gè)節(jié)點(diǎn)是員工辦理完離職審批手續(xù)后。

一般離職手續(xù)審批完畢后離員工正式離開還有一段時(shí)間，在這段時(shí)間應(yīng)抓住機(jī)會(huì)再次溝通，因?yàn)榇藭r(shí)離職員工再無(wú)任何顧忌容易講真話。

除了準(zhǔn)備離職申請(qǐng)、離職指引等手續(xù)資料，在正式面談前還需準(zhǔn)備好以下三份資料。

一是準(zhǔn)備員工檔案及基本信息。

了解其年齡、籍貫、家庭狀況、畢業(yè)院校、在司工齡、業(yè)績(jī)表現(xiàn)等。這樣既可快速了解面談對(duì)象也可幫助HR有針對(duì)性地組織面談話術(shù)。

二是準(zhǔn)備好面談問(wèn)題大綱及話術(shù)。

除了要有一份結(jié)構(gòu)完整的問(wèn)題大綱，HR也要結(jié)合面談對(duì)象的年齡、學(xué)歷層次等維度設(shè)計(jì)出一套流程化的溝通話術(shù)，這是實(shí)現(xiàn)初期破冰以及旁敲側(cè)擊詢問(wèn)的關(guān)鍵。

最后面談中離職人員可能會(huì)問(wèn)到諸如社保轉(zhuǎn)移、離職證明、工資發(fā)放等問(wèn)題，就此類常規(guī)問(wèn)題HR須提前準(zhǔn)備一份答案清單做到心中有數(shù)。

針對(duì)離職面談的組織與安排以下四個(gè)要素HR需要特別注意：

1.離職信息告知

得知員工提出離職申請(qǐng)，其直接主管應(yīng)第一時(shí)間向其部門負(fù)責(zé)人和人力資源部反映，HR應(yīng)及時(shí)協(xié)同部門負(fù)責(zé)人對(duì)該員工的基本信息及業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，經(jīng)過(guò)評(píng)估后決定是否真正需要挽留。

經(jīng)過(guò)上述告知程序并確認(rèn)需真正挽留后再行安排離職面談。

2.誰(shuí)來(lái)進(jìn)行面談

在確定需真正挽留該人員后，應(yīng)由該員工直接主管和部門負(fù)責(zé)人先進(jìn)行面談。當(dāng)然如果員工與直接主管有利益沖突或矛盾，HR應(yīng)安排部門更高層級(jí)人員來(lái)進(jìn)行面談。

待部門面談結(jié)束后由HR安排面談，HR安排的面談人員職級(jí)最起碼為主管或經(jīng)理。為確保給離職員工營(yíng)造一個(gè)可信賴的溝通環(huán)境，部門的面談與HR面談須分開進(jìn)行。

此外，關(guān)鍵人才的離職面談必須安排高管參與。一來(lái)是職級(jí)越高員工越會(huì)感到被重視；另外，職級(jí)越高其解決員工訴求的權(quán)限也越大，員工也會(huì)更愿意把相關(guān)問(wèn)題表達(dá)出來(lái)。

3.面談次數(shù)

談三次，尤其是對(duì)于關(guān)鍵人才的離職面談必須嚴(yán)格執(zhí)行。

第一次在剛提出離職前由直接主管和部門負(fù)責(zé)人來(lái)談，第二次由人力資源部安排面談再做挽留，最后在員工離職手續(xù)辦理完畢后由HR再做一次面談。

4.離職面談內(nèi)容

離職面談內(nèi)容為以下六個(gè)主題：

離職面談中經(jīng)常會(huì)碰到一些老大難的問(wèn)題，對(duì)于應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題的常用技巧，我整理出五個(gè)方面以供參考，具體如下：

1.如何解決氛圍緊張的問(wèn)題

首先，應(yīng)選一個(gè)讓人相對(duì)放松的面談地點(diǎn)，咖啡廳也好，休息室也罷，對(duì)于場(chǎng)地的座次、擺設(shè)盡可能地彰顯對(duì)等與開放，規(guī)避傳統(tǒng)會(huì)議一對(duì)一式的布置。

其次，HR需事先研究面談對(duì)象的背景，在面談前期可從其籍貫、特長(zhǎng)、愛好等處著手開始寒暄，進(jìn)行交流前的誘導(dǎo)。

最后，不要帶一堆資料放在面談桌面，更不要當(dāng)場(chǎng)做面談?dòng)涗洠�若要記錄�?qǐng)?jiān)诿嬲劷Y(jié)束之后。

注意不是不要記錄，而是不要當(dāng)場(chǎng)記錄，等面談結(jié)束你應(yīng)該迅速的整理出面談?dòng)涗洸⒆寙T工簽字確認(rèn)，而且要告知他面談?dòng)涗洉?huì)保密。

一般在他簽字前會(huì)告訴他：“此記錄僅限HR內(nèi)部及主管領(lǐng)導(dǎo)閱覽，用人部門若想查閱必須經(jīng)過(guò)HR及您本人的授權(quán)，否則他們無(wú)權(quán)知悉”。這樣會(huì)打消他很多疑慮。

2.如何應(yīng)對(duì)充滿敵意的問(wèn)題？

首先，要告之交流的目的和保密性；

其次，要分析讓對(duì)方產(chǎn)生敵意的源頭。

若源頭在對(duì)于用人部門的不滿時(shí)，HR要善于以第三方的角度去傾聽并幫助其宣泄情緒，不可站在公司或用人部門的角度對(duì)其進(jìn)行批評(píng)、指責(zé)；

如果其敵意的原由在于HR這一方，建議HR給找點(diǎn)無(wú)關(guān)工作的共同話題聊聊，幫他平復(fù)情緒，待其心態(tài)放松后再行溝通。

3.如何應(yīng)對(duì)離題萬(wàn)里的情況？

有些面談對(duì)象比較善侃，說(shuō)起來(lái)離題萬(wàn)里卻又滔滔不絕，對(duì)于這種情況HR要控制好時(shí)間，要善于控場(chǎng)，但不要強(qiáng)行打斷。

比方說(shuō)你可以用“您剛才所講的我也感同身受，不過(guò)對(duì)于咱們剛才交流的問(wèn)題您還有其他的建議沒(méi)？”這種類似的話拉回話題。

除此之外，HR在發(fā)問(wèn)時(shí)應(yīng)盡量減少大而無(wú)當(dāng)?shù)拈_放式問(wèn)題，盡可能從一些細(xì)節(jié)的小問(wèn)題著手讓員工去闡述。

4.如何應(yīng)對(duì)沉默不語(yǔ)？

像這種惜言如金、沉默不語(yǔ)的情況應(yīng)該是最難搞的了。

首先，HR與其溝通時(shí)要以他個(gè)人的興趣、專業(yè)、部門提供的信息為切口找到彼此的共同語(yǔ)言。

其次，要善于誘導(dǎo)，旁敲側(cè)擊。

如果你旁敲側(cè)擊的問(wèn)“如果您離職后需要重新去找工作的話，您會(huì)關(guān)注哪些方面？我們公司在這些方面有何提升之處？”這樣會(huì)更容易誘導(dǎo)他說(shuō)出真實(shí)原因。

如果以上兩招都沒(méi)效就只能用刺激法了，找一些典型的事件或案例來(lái)刺激他的表達(dá)，不過(guò)這招適合控場(chǎng)能力強(qiáng)的HR。

5.對(duì)于尖銳的問(wèn)題如何回復(fù)？ 

像這種問(wèn)題比較常見，我在離職面談中也碰到不少。對(duì)于這種問(wèn)題的回復(fù)只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：保持第三方的客觀性。

不要讓員工覺(jué)得你站在用人部門這一方，站在他的對(duì)立面，更不要一味地討好他、忽悠他。

HR在面談前期要進(jìn)行善意引導(dǎo)，在溝通中要抵制自衛(wèi)或反駁的情緒。

不過(guò)，對(duì)于一些防備心過(guò)重，滿口官方用語(yǔ)的人如果10分鐘以內(nèi)還是沒(méi)有辦法拿到真實(shí)有用的信息，建議你將面談時(shí)間直接控制在20-25分鐘內(nèi)，例行公事即可，沒(méi)必要再浪費(fèi)時(shí)間。

事后可以通過(guò)發(fā)送離職調(diào)查問(wèn)卷的方式進(jìn)行。

離職面談結(jié)束后，HR應(yīng)以月度、季度為單位將面談所獲的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，提煉出流失關(guān)鍵要素，測(cè)算出流失成本，編制離職分析報(bào)表呈報(bào)領(lǐng)導(dǎo)決策參考。

對(duì)于離職人員所提的建議我建議你將其分為四類：

第一類，優(yōu)化性的建議。它是指不需要成本或不需要太大成本，立馬就可以改正或優(yōu)化的這種建議，比方說(shuō)對(duì)于生產(chǎn)工序流程的重新調(diào)整，像這種情況應(yīng)該馬上安排整改。

第二類，項(xiàng)目性的建議。它是指需要投入一定人力、物力但可能會(huì)產(chǎn)生較大收益的項(xiàng)目性質(zhì)的建議。像這種情況需要和部門商量之后進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估可行后再做。

第三類，規(guī)劃性的建議。它是指當(dāng)下沒(méi)有辦法做到的一些涉及戰(zhàn)略、規(guī)劃以及硬件改善方面的建議。對(duì)于這種建議評(píng)估后如果覺(jué)得可行應(yīng)制定階段性的改善方案分階段執(zhí)行。

第四類，非建設(shè)性的建議。對(duì)于這種建議置之不理即可。
 

離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對(duì)離職員工的撫慰或挽留，又是對(duì)在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來(lái)心理波動(dòng)。

企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應(yīng)該高度重視，并納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。