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劉強(qiáng)東:24小時(shí)不回郵件的高管,立刻開(kāi)除!
資訊 > 熱門(mén) > 正文 935 2017-10-12 09:55:19

劉強(qiáng)東的京東,曾經(jīng)備受質(zhì)疑,一方面自營(yíng)、自建物流的模式不為大家認(rèn)可,另一方面就是十幾萬(wàn)人的公司如何管理。但是,京東硬是將十幾萬(wàn)人管理得井井有條,這十幾萬(wàn)人還都成為了來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的鐵軍,要知道...

劉強(qiáng)東的京東,曾經(jīng)備受質(zhì)疑,一方面自營(yíng)、自建物流的模式不為大家認(rèn)可,另一方面就是十幾萬(wàn)人的公司如何管理。

但是,京東硬是將十幾萬(wàn)人管理得井井有條,這十幾萬(wàn)人還都成為了來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的鐵軍,要知道這十幾萬(wàn)人可是上涉及到高技術(shù)人才,下涉及到多是農(nóng)民工的配送員、倉(cāng)儲(chǔ)人員!

—01—

價(jià)值觀第一原則

京東秉承“價(jià)值觀第一,能力第二”的用人原則,通過(guò)能力、業(yè)績(jī)和價(jià)值觀體系量化標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分,將所有員工分為五類(lèi):金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。

  • 價(jià)值觀很好,業(yè)績(jī)能力也很好的人,是金子;
  • 能力、業(yè)績(jī)不錯(cuò),價(jià)值觀也不錯(cuò)的人,是鋼,大部分員工屬于此類(lèi);
  • 價(jià)值觀不錯(cuò),但是能力稍差的,是鐵;
  • 能力不行,價(jià)值觀也不行的,是廢鐵;
  • 能力很強(qiáng),但是價(jià)值觀不過(guò)關(guān)的,是鐵銹,是要堅(jiān)決去除的。

公司倡導(dǎo)“80%鋼+20%金子”的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和發(fā)展。

—02—

ABC原則

公司在財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)和問(wèn)責(zé)四個(gè)方面實(shí)行兩級(jí)決策或追溯制度,即除在審批權(quán)限設(shè)置中明確規(guī)定須經(jīng)多級(jí)審批的事項(xiàng)外,對(duì)于管理者一般決策應(yīng)在其向上兩級(jí)中解決,如果涉及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)追責(zé)(例如貪腐,合規(guī)性要求等)也是向上追溯兩級(jí)。簡(jiǎn)單說(shuō)就是按照級(jí)別劃分,C級(jí)匯報(bào)B級(jí),B級(jí)匯報(bào)A級(jí)。C級(jí)在財(cái)務(wù)審批、人事管理、日常運(yùn)營(yíng)管理等方面提交的審批項(xiàng)A、B兩級(jí)應(yīng)做出決策(除非涉及用戶(hù)體驗(yàn)下降,則必須劉總審批方可執(zhí)行)。

—03—

一拖二原則

對(duì)于所有加入公司的管理者,公司原則上不鼓勵(lì)過(guò)多引進(jìn)過(guò)去單位的下屬(公司特批群體雇傭除外)到其所管轄的部門(mén)工作(歡迎推薦到非本人管轄部門(mén)),以避免在公司內(nèi)部產(chǎn)生幫派及小團(tuán)體文化,降低公司經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。如有必要,經(jīng)其所屬條線(xiàn)的CXO批準(zhǔn),最多可引進(jìn)兩個(gè)人。該原則同樣適用于所有內(nèi)部異動(dòng)的管理者(組織架構(gòu)調(diào)整引起的除外)。

—04—

Backup原則

所有總監(jiān)級(jí)及以上管理者入職一年期滿(mǎn)時(shí),必須從價(jià)值觀、業(yè)績(jī)、能力和潛力角度找到經(jīng)人力資源部和A、B兩級(jí)確認(rèn)的、至少在三年內(nèi)可以繼任其崗位的候選人。若未達(dá)到要求,公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源投入(比如領(lǐng)導(dǎo)或承擔(dān)新業(yè)務(wù)等)。如果在該管理崗位滿(mǎn)兩年仍然沒(méi)有繼任者,則該管理者必須離職。

—05—

No No No原則

對(duì)于其他部門(mén)、一線(xiàn)員工和客戶(hù)提出的與被要求人或部門(mén)工作職責(zé)范圍有關(guān)的需求,沒(méi)有事實(shí)或數(shù)據(jù)能夠證明他人需求是不正確的,不允許Say No。

對(duì)于涉及兩個(gè)“凡是”的要求, 應(yīng)認(rèn)真對(duì)待,不允許隨意說(shuō)No。 即“凡是涉及客戶(hù)體驗(yàn)改進(jìn)的要求,凡是涉及公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求”。如果針對(duì)涉及上述兩個(gè)“凡是” Say No , 必須報(bào)備被要求人的直接上級(jí)或部門(mén)負(fù)責(zé)人共同決策,才能Say No , 且相應(yīng)“Say No”的郵件在發(fā)送給要求人的同時(shí),應(yīng)同時(shí)抄送給被要求人上級(jí)或部門(mén)負(fù)責(zé)人,該郵件將留存為records, 便于事后回顧和追溯。

公司提倡對(duì)管理者放權(quán)、授權(quán)。當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候,管理者能在自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)解決的,可以不向上匯報(bào)。但不能刻意隱瞞信息,跟下屬說(shuō)“這事不能讓領(lǐng)導(dǎo)知道”。

—06—

七上八下原則

為適應(yīng)公司快速發(fā)展的要求,滿(mǎn)足關(guān)鍵人才的大量需求,進(jìn)一步落地4S人才觀(Style/Stage/Speed/Success),針對(duì)價(jià)值觀良好,能力達(dá)到目標(biāo)管理崗位任職資格要求70%以上的內(nèi)部員工,尤其是年輕員工,大膽地予以提拔和任用。針對(duì)成熟業(yè)務(wù)及體系的經(jīng)理級(jí)及以上的管理崗位空缺,堅(jiān)持內(nèi)部?jī)?yōu)先的原則,要求80%以上通過(guò)內(nèi)部提拔,給予內(nèi)部員工更多的平臺(tái)、土壤和資源,來(lái)培養(yǎng)我們自己的核心管理隊(duì)伍。

—07—

九宮淘汰原則

公司每年從績(jī)效和潛力雙維度對(duì)內(nèi)部人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn),根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)九宮格位置實(shí)施相應(yīng)的管理舉措。對(duì)于7、8、9格的高績(jī)效、高潛力員工給予重點(diǎn)發(fā)展、培養(yǎng)和激勵(lì)。對(duì)于2格(差距員工)與3格人員(基本勝任)通過(guò)調(diào)整崗位、輔導(dǎo)培訓(xùn)等方式優(yōu)化改善,對(duì)于1格人員(問(wèn)題員工)嚴(yán)格執(zhí)行淘汰。

—08—

兩下兩輪原則

所有管理者每年至少兩次下一線(xiàn)支援;所有管理者、P/T10及以上人員、產(chǎn)品經(jīng)理崗(技術(shù)研發(fā)類(lèi))人員每年至少兩次去其他部門(mén)輪崗(其中至少有一次是去對(duì)口業(yè)務(wù)或協(xié)同部門(mén))。每次輪崗時(shí)間不得低于一個(gè)工作日,上不設(shè)限。輪崗發(fā)起分為主動(dòng)申請(qǐng)和業(yè)務(wù)部門(mén)邀請(qǐng)兩類(lèi),任何部門(mén)不得以任何理由(包括數(shù)據(jù)/信息保密等)拒絕他人的輪崗申請(qǐng)。

—09—

8150原則

設(shè)置機(jī)構(gòu)要滿(mǎn)足一定數(shù)量的管幅要求,一般情況下,編制上管理人員含實(shí)線(xiàn)和虛線(xiàn)下屬的管理幅度不低于8人,僅在實(shí)線(xiàn)下屬多于15人時(shí)才能設(shè)置平級(jí)或下級(jí)部門(mén)。對(duì)于業(yè)務(wù)相對(duì)單一(如分揀、包裝、配送、客服等)的最基層部門(mén),其管理者管理幅度應(yīng)較大,在滿(mǎn)足管理幅度不低于8人的情況下,僅在實(shí)線(xiàn)下屬多于50人時(shí)才能設(shè)置平級(jí)或下級(jí)部門(mén),或設(shè)置副職(限京東物流區(qū)域)。

—10—

24小時(shí)原則

所有管理者對(duì)于任何工作請(qǐng)示及需要批復(fù)的郵件24小時(shí)內(nèi)必須回復(fù)。所有管理者必須保證電話(huà)24小時(shí)開(kāi)機(jī)并接聽(tīng)電話(huà),保持溝通渠道的順暢。對(duì)于所有需求,所有員工需要在24個(gè)工作小時(shí)內(nèi)解決,如因特殊原因確實(shí)有困難的,需要明確向需求方說(shuō)明解決時(shí)間表。

—11—

會(huì)議三三三原則

內(nèi)部會(huì)議要求會(huì)議核心內(nèi)容不超過(guò)三頁(yè)P(yáng)PT,會(huì)議時(shí)間不超過(guò)三十分鐘,決策會(huì)議不能開(kāi)超過(guò)三次。同一問(wèn)題超過(guò)兩次會(huì)議決策不了,就上升一級(jí)做決策,三次會(huì)議必須解決問(wèn)題。

—12—

考核鐵人三項(xiàng)原則

所有員工/管理者的考核KPI都不超過(guò)三項(xiàng),超過(guò)項(xiàng)列入警示或觀測(cè)項(xiàng)?己薑PI全面簡(jiǎn)化,只聚焦最關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素,把精力放到最重要的事情上。

—13—

內(nèi)部溝通四原則

1、內(nèi)部溝通時(shí)間分配“721原則”

管理者內(nèi)部溝通要把70%的時(shí)間用來(lái)和下屬溝通,20%的時(shí)間和平級(jí)溝通,10%的時(shí)間和上級(jí)溝通。管理者最忌一味唯上,要多和團(tuán)隊(duì)/協(xié)同部門(mén)溝通,以保證執(zhí)行、促進(jìn)協(xié)同。

2、匯報(bào)講層級(jí)

工作匯報(bào)要按照ABC原則逐層匯報(bào),避免越級(jí)匯報(bào)或漏級(jí)匯報(bào)。就算隔層上級(jí)A批準(zhǔn),直屬上級(jí)B沒(méi)有批準(zhǔn),報(bào)批也不能正式生效,從而保證決策的謹(jǐn)慎性和全面性。

3、溝通是平的

內(nèi)部溝通是平的,不講求級(jí)別對(duì)等,尤其是跨部門(mén)溝通,要打破層級(jí)和官僚做日常工作溝通,保證溝通效率及有效性。

4、誰(shuí)牽頭誰(shuí)擔(dān)責(zé)

項(xiàng)目誰(shuí)牽頭,誰(shuí)就是負(fù)責(zé)人,就要對(duì)整件事情負(fù)責(zé)到底,就有權(quán)指揮、調(diào)動(dòng)全公司資源。項(xiàng)目小組的所有成員,無(wú)論在什么部門(mén)什么層級(jí),只要是項(xiàng)目相關(guān)方,都要聽(tīng)從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的安排。項(xiàng)目如果出了問(wèn)題,最終責(zé)任由牽頭人承擔(dān)。

—14—

組織五開(kāi)放原則

1、周報(bào)開(kāi)放

管理者提交周報(bào)時(shí),除了抄送隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)外,如有涉及其他部門(mén)知曉、審批、業(yè)務(wù)合作或跟進(jìn)的事項(xiàng),在不涉及敏感信息前提下,必須抄送給相關(guān)部門(mén),便于協(xié)作,快速推進(jìn)業(yè)務(wù),但也避免不相關(guān)部門(mén)的群體抄送。

2、例會(huì)開(kāi)放

所有一級(jí)及以上部門(mén)管理者必須開(kāi)放常規(guī)例會(huì)calendar(除涉及敏感內(nèi)容外),其它部門(mén)總監(jiān)級(jí)及以上管理者可以申請(qǐng)列席參會(huì)。在開(kāi)放名額范圍內(nèi)(不超過(guò)參會(huì)人數(shù)的1/3),管理者不得拒絕其他管理者的列席申請(qǐng)。列席人員要嚴(yán)格遵守會(huì)議紀(jì)律和信息保密要求(除需要本部門(mén)協(xié)同/跟進(jìn)事項(xiàng)外)。

3、數(shù)據(jù)開(kāi)放

跨部門(mén)協(xié)同各方必須主動(dòng)分享其它部門(mén)可能會(huì)用到的相關(guān)數(shù)據(jù),包括資源投入、項(xiàng)目進(jìn)展、業(yè)務(wù)管理或其它需要參考的關(guān)鍵數(shù)據(jù)(除涉及敏感數(shù)據(jù)外),以實(shí)現(xiàn)信息分享透明化。協(xié)同部門(mén)對(duì)協(xié)同方開(kāi)放的數(shù)據(jù)要嚴(yán)格保密,僅控制在必要知曉范圍。

4、戰(zhàn)略開(kāi)放

所有管理者都要向下傳遞公司戰(zhàn)略和部門(mén)戰(zhàn)略,促進(jìn)員工對(duì)戰(zhàn)略方向的理解和共識(shí)。公司的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉措向所有員工開(kāi)放,各一級(jí)及以上部門(mén)的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉措向本部門(mén)員工和協(xié)同部門(mén)開(kāi)放(除涉及敏感信息外)。

5、人才開(kāi)放

人才是公司共享資源,不隸屬任何部門(mén)或管理者,在全公司范圍內(nèi)開(kāi)放流動(dòng)。管理者要服從公司整體的人才調(diào)配安排,支持人才內(nèi)部流動(dòng),優(yōu)先復(fù)用內(nèi)部資源。員工在同一崗位服務(wù)滿(mǎn)一年即可申請(qǐng)內(nèi)部異動(dòng),現(xiàn)管理者不能以任何形式限制(除非證明會(huì)損害公司利益)。同一崗位服務(wù)滿(mǎn)三年,現(xiàn)管理者要主動(dòng)溝通員工發(fā)展需求,并推薦內(nèi)部異動(dòng)機(jī)會(huì)。同一崗位服務(wù)滿(mǎn)五年,必須更換崗位。同時(shí),公司嚴(yán)格禁止不健康的人才競(jìng)爭(zhēng)。

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