喬諾之聲 
2017-11-02 11:09:18
公司明確了企業(yè)發(fā)展的目標是流程化組織建設。
如何理解呢？我認為流程化組織建設的目標可以分解為：
價值創(chuàng)造流程簡潔高效；
組織與流程匹配運作高效；
管理體系集成高效；
運營管理卓越；
持續(xù)改進的質(zhì)量文化與契約交付的項目文化已經(jīng)形成。
為了實現(xiàn)“流程化組織建設”這個目標，公司在各級組織中建設了質(zhì)量與運營組織。
除此外，還需要公司上下對業(yè)務、流程、IT、質(zhì)量、運營等一些基本概念以及它們之間的關系有一個正確的認識，以指導我們正確的行動。
一、業(yè)務
業(yè)務流是客觀存在的，所有和客戶相關的業(yè)務流，天然是從客戶到客戶的
企業(yè)為實現(xiàn)價值創(chuàng)造，從輸入客戶要求開始到交付產(chǎn)品及服務給客戶獲得客戶滿意并實現(xiàn)企業(yè)自身價值的E2E業(yè)務過程就是業(yè)務流。
業(yè)務流是客觀存在的，每家公司在設計自身業(yè)務流程時都是想辦法要找到真實合理的業(yè)務流，去適配這個業(yè)務流。
只要企業(yè)設定了戰(zhàn)略，選擇了業(yè)務模式，就確定了其業(yè)務流。
不論是否用業(yè)務流程來描述和定義，業(yè)務流天然存在，所有業(yè)務部門都工作在業(yè)務流或者支撐業(yè)務流的支撐活動中。
條條大路通羅馬，但總有一條路是最近的。
業(yè)界的研發(fā)流程經(jīng)過這么多年的實踐后，經(jīng)過優(yōu)化和實踐，大家現(xiàn)在的研發(fā)流程都是差不多的，沒有什么區(qū)別。
我們跟摩托羅拉打交道，跟諾西打交道，跟IBM打交道，發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)過這么多年的實踐，研發(fā)流程都基本是一樣的，沒什么區(qū)別，大家都是通過實踐，不斷優(yōu)化和改進，找到真實客觀的業(yè)務流，然后圍繞業(yè)務流客觀地建設流程。
所有和客戶相關的業(yè)務流，天然是從客戶到客戶的，我們圍繞業(yè)務流開展工作的時候必須瞄準客戶，以客戶為中心。因為我們本來是圍繞客戶創(chuàng)造業(yè)務價值，不能脫離客戶。
識別業(yè)務流非常關鍵，在流程、IT、質(zhì)量與運營工作中，業(yè)務流是一切工作的原點和基礎，緊緊的抓住業(yè)務流，就不會偏離工作的方向。
流程描述的是業(yè)務流， IT承載和使能的是業(yè)務流，數(shù)據(jù)是業(yè)務流中流動的信息，質(zhì)量要求依附于業(yè)務流，質(zhì)量管理基于業(yè)務流，運營也是基于業(yè)務流開展。
二、流程
流程是對業(yè)務流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同團隊執(zhí)行流程時獲得成功的可復制性
越符合業(yè)務流的流程就越順暢。
我講過兩個案例，其一是我們的ITR流程（網(wǎng)上問題處理流程）。
以前根本不關注客戶，所有的問題定級都是基于不同產(chǎn)品不同問題來進行技術等級定級，然后相互吵架，吵得一蹋糊涂，其實問題是從客戶那里觸發(fā)的，客戶是最急的。
我們不去關注問題對客戶的影響，以對客戶的影響來評價級別，而在內(nèi)部吵。以前所有做過研發(fā)的都和GTS吵過（因為研發(fā)有這個考核指標）。
后來網(wǎng)上問題處理流程和IT系統(tǒng)最大的改變是：以客戶對故障的定級來定級。
客戶很清楚其有多少用戶被影響了。通過數(shù)量、時間、重要性三個要素來定級，根據(jù)這三個要素分幾檔，自動就定級了。然后所有的IT，所有的流程都圍繞快速去知道網(wǎng)上發(fā)生的問題、快速解決網(wǎng)上問題，所有內(nèi)部考核的事情先放在一邊。
流程和IT系統(tǒng)先解決這個問題，然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系統(tǒng)支持公司快速響應客戶需求，知道網(wǎng)上發(fā)生的問題，升級上來，快速去解決，其它一切都要讓位于這個目的。
其二是交付流程。
原來進行LTC變革的時候，問交付流程要不要納入LTC，我們認為自己的交付流程已經(jīng)很好，只要在原來的基礎上修改一下就OK了。當時交付流程立的是一個優(yōu)化項目，立足于把原有的流程優(yōu)化一下就可以了。
后來項目組看我們的交付流程，越看越不對勁。第一次項目的CHARTER和后來在3T匯報的CHARTER面目全非，完全變了。其中發(fā)現(xiàn)我們的交付流程基本上沒有，只有一個項目管理流程和一個站點流程，沒有交付流程的，就相當于研發(fā)沒有研發(fā)流程，只有一個研發(fā)項目管理流程。
后來終于搞明白了，交付流程要重新整理。
剛開始搞的時候沒找到方向，不知道交付流程到底該怎么搞？
后來我有次看到T-MOBILE自己整個網(wǎng)絡部署的端到端流程。我一看，發(fā)現(xiàn)這個流程和我們要的不是差不多嗎？那我們?yōu)楹尾灰訲-MOBILE的流程為參考呢？
本來網(wǎng)絡的部署是客戶的事情，我們只是被他們調(diào)用的。一個客戶從他明確需求開始一直到網(wǎng)絡交付運營，本來就是他們自己的事情，我們只是在他們整個流程中完成其中一兩個或者多個環(huán)節(jié)而已。
所以我提出我們的交付流程要從運營商視角，從運營商自己的流程來看我們的流程。
后來他們再把德電的顧問請過來，再真正從運營商視角來看他從明確需求開始一直到運行維護保障的整個流程，基于運營商視角來設計交付流程。
對于歐洲運營商，我們的交付只是運營商整個網(wǎng)絡部署流程里的一個環(huán)節(jié)。而對于馬來這些地方的運營商，他們?nèi)狈Χ说蕉说恼麄�流程，那我們就需多做幾個環(huán)節(jié)。
這些應該是業(yè)務主管最清楚，流程IT部是搞不清楚的。
流程是對業(yè)務流的一種表現(xiàn)方式，越符合業(yè)務流的流程越順暢。
如果流程恰好符合業(yè)務流，就不應該再去簡化流程。流程要客觀地表現(xiàn)客觀存在的業(yè)務流，它跟客觀存在的業(yè)務流越接近，流程就越暢通，越精簡，越能體現(xiàn)真實。
如果流程與客觀業(yè)務流背道而馳，不搞流程反而好，要搞全是多余的。像我們以前網(wǎng)上問題處理流程就是多的，全是內(nèi)部吵架，全是為了內(nèi)部管理。我們要把真實的業(yè)務流理解得越來越透。
另外以前我們把流程和部門捆死，使得我們很被動：部門說改就改，部門一改就得改流程。我們現(xiàn)在流程設計的新思路，是在流程里看不到部門，不與組織直接掛鉤，在流程里只定義角色，組織要來承載流程角色。
我們強調(diào)流程決定組織，就是組織首先要承載流程里面定義的各個角色要履行的職責。同時組織不能跨在兩段流程上，不要把組織承載的流程是這邊一段，那邊一段，要么就一段，要么就兩段，不要搞成一邊一段。
三、數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息， IT是用技術手段來固化流程
理解了業(yè)務流和流程，再談談數(shù)據(jù)。
在流程、IT、質(zhì)量與運營工作中，數(shù)據(jù)是非常關鍵的，但是公司當前并沒有給以足夠的重視。在業(yè)務流中流動的是信息，信息的載體即數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)包括結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（文檔），數(shù)據(jù)即業(yè)務流各作業(yè)活動的輸出。
對于每個作業(yè)環(huán)節(jié)來說，其作業(yè)的輸出需要滿足下游的需要，如果一個作業(yè)活動沒有輸出下游所需要的數(shù)據(jù)，則這個活動就相當于白做了，因為沒有達到該環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求，下游為了補救則需要花費更大的代價。
理想的境界就是每個作業(yè)環(huán)節(jié)匹配其獨特價值輸出下游需要的剛剛好的信息，不冗余，不缺失，滿足該作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求。
IPD變革雖然進行了十多年，也有力地支撐了公司的發(fā)展壯大，但是在早期對數(shù)據(jù)的關注不夠。
因此沒有系統(tǒng)的梳理產(chǎn)品的信息架構(gòu)和數(shù)據(jù)的標準，也沒有對業(yè)務流中的數(shù)據(jù)流進行系統(tǒng)的梳理。從而沒有基于梳理的數(shù)據(jù)來定義IPD流程各環(huán)節(jié)的交付件和數(shù)據(jù)，也沒有基于數(shù)據(jù)流的梳理來定義IPD領域的IT應用架構(gòu)和接口，導致前期IPD領域的IT和工具建設非常的凌亂，不集成。
IPD的經(jīng)驗與教訓告訴我們：
對業(yè)務流中信息的梳理是流程定義的前提，是IT應用架構(gòu)定義的基礎，也是IT系統(tǒng)開發(fā)的前提，主流程集成貫通，本質(zhì)上是數(shù)據(jù)的集成貫通。
數(shù)據(jù)管理在流程與IT中處于最核心的位置，因需要對數(shù)據(jù)給以足夠的重視。
數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息。
工作中常見的現(xiàn)象是信息的入口沒管理起來，使得進到流程中的是堆沒用的東西，流程是通的，但因為里面的東西沒有價值，從而流程也是沒用的。信息很關鍵，一定要把住入口。
除了流程貫通需要關注數(shù)據(jù)外，數(shù)據(jù)還是公司經(jīng)營管理的基礎，基礎數(shù)據(jù)不準確，則各種經(jīng)營管理所需要的報告數(shù)據(jù)也不準確，不能準確的反映業(yè)務實質(zhì)，無法有效的指導經(jīng)營管理。
四、IT是什么？
IT就是承載業(yè)務作業(yè)流程并實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)自動傳遞和集成的使能器
IT承載的是業(yè)務流以及數(shù)據(jù)，IT支撐每一個作業(yè)以及作業(yè)輸出的數(shù)據(jù)，通過IT實現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的集成，流程的自動化，而不要依靠人來輸入、轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)。因為人是會犯錯誤的，而IT系統(tǒng)不會，而且效率比人高。
因此，流程化的組織建設的最高境界就是端到端、整個業(yè)務流全由IT支撐，使所有的作業(yè)、所有的數(shù)據(jù)都被IT承載，而且從前到后都是集成和自動化的。
IT是用技術手段把流程承載起來，是用技術手段來固化流程，提升流程的運作效率。
在IT中跑的是固化的流程，本質(zhì)上跑的是業(yè)務。
沒有IT支撐的流程容易成為一堆紙，難以執(zhí)行。當然不是所有流程都要借助IT，只有用的人多，有效率問題才用IT。如果只是一個部門二三十個人在用，也不一定要借助IT。
五、質(zhì)量
質(zhì)量的定義就是符合要求，質(zhì)量要求必須構(gòu)筑在流程中
內(nèi)控、信息安全、網(wǎng)絡安全是特定形式的質(zhì)量要求。
質(zhì)量管理大師Philip Crosby說，質(zhì)量的定義就是符合要求。
任何業(yè)務都是要追求質(zhì)量的，質(zhì)量要求必須跟隨業(yè)務流構(gòu)筑在流程中。
為了讓每個環(huán)節(jié)的交付能夠剛剛好的滿足下游的要求，就需要定義每個作業(yè)環(huán)節(jié)的輸入與輸出交付件及其質(zhì)量要求，并基于質(zhì)量管理的方法，確保每個作業(yè)環(huán)節(jié)達成質(zhì)量要求。
質(zhì)量管理包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進，質(zhì)量策劃致力于策劃如何達成質(zhì)量要求，質(zhì)量控制致力于確保達成質(zhì)量要求，質(zhì)量改進致力于如何更好的達成質(zhì)量要求。
為了讓每個作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求，需要定義質(zhì)量標準及Checklist。同時需要建設并積累支撐該作業(yè)環(huán)節(jié)達成交付要求的為工具、方法、指導書等使能內(nèi)容，這些屬于支撐作業(yè)環(huán)節(jié)達成交付要求（交付要求屬于What）的How to do部分。
質(zhì)量分過程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量，過程質(zhì)量如果不構(gòu)筑在流程中，把業(yè)務都跑完了，質(zhì)量單獨在外面存在是不可能的。
質(zhì)量要求也好，質(zhì)量標準也好，我們要構(gòu)筑在流程里面，過程質(zhì)量也有要求有標準，能夠得到保證。過程質(zhì)量有保證才能確保結(jié)果質(zhì)量�；谶^程質(zhì)量的管理能帶來結(jié)果質(zhì)量，由于追求結(jié)果質(zhì)量迫使我們到源頭來管控過程質(zhì)量。
內(nèi)控是內(nèi)部要求，目的是防止腐敗、控制風險
我們最早搞內(nèi)控的時候，把內(nèi)控和流程分離。內(nèi)控在這邊搞得熱火朝天，流程在那邊搞得熱火朝天，后來發(fā)現(xiàn)存在問題，就把兩者合并了。
內(nèi)控就是我們公司內(nèi)部要求的風險管理和防腐敗。
本質(zhì)就兩個點：
一個叫職責分離，目的是防腐敗和財務風險；
另一個是關鍵控制點，在關鍵控制點要有控制要素和控制程序。
內(nèi)控也必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控若在流程外，不在流程里，是不可行的。我們原來支撐流程建設的是流程部，支撐內(nèi)控建設的是內(nèi)控部，兩個部門各行其是。
后來發(fā)現(xiàn)問題后，我們把流程建設和內(nèi)控建設部合并。
至于SACA、CT干啥？就是跟質(zhì)量管理一樣，看流程執(zhí)行到關鍵控制點和需SOD的時候是否按流程內(nèi)控要求遵從了。
信息安全是內(nèi)部管理要求，是圍繞核心資產(chǎn)進行管理和保護。
核心信息資產(chǎn)產(chǎn)生于哪里？是產(chǎn)生于業(yè)務流程中的。所以信息安全也要構(gòu)筑在流程中。
以前信息安全管理是修萬里長城，修了好多年，防不勝防，發(fā)了100多個文件。后來發(fā)布了EMT決議，把信息安全的管理思路調(diào)了180度，要求不要到處防，不要去修萬里長城，首先只防核心資產(chǎn)。
要防核心資產(chǎn)，首先要把核心資產(chǎn)識別出來，只有識別出來了才好進行保護，要識別出來及很好地保護還是得基于流程。信息安全部轉(zhuǎn)變觀念，不修萬里長城了，把100多個信息安全的文件清得快沒了，這也是為什么大家感覺好點了。
同時把信息安全和共享兩個職責都放到信息安全部，要求既要抓信息安全，也要抓信息共享，信息安全部的考核指標是既有信息安全，又有共享，這樣就好多了。
現(xiàn)在到各個部門去看，很少有人反饋說搞信息安全搞得啥都看不到。既然不是核心資產(chǎn)就通通共享，是核心資產(chǎn)就在核心資產(chǎn)保護的環(huán)境下也共享起來。通過考核共享率，這樣就沒有特別極端了，合理多了。
要把信息安全構(gòu)筑在流程中，流程走到哪里，核心信息資產(chǎn)就定義到哪里，保護到那里。
核心資產(chǎn)怎么定義？由業(yè)務部門來定義，基于流程來定義。
網(wǎng)絡安全也是一樣的。網(wǎng)絡安全我們強調(diào)的是產(chǎn)品在各個流程中要具備網(wǎng)絡安全的能力、要有防御能力。
六、運營
運營是瞄準業(yè)務目標，周而復始地沿著流程轉(zhuǎn)，通過持續(xù)、周期性的業(yè)務運營管理活動，以達成業(yè)務目標
前面討論了流程、IT、數(shù)據(jù)與質(zhì)量，下面再談談運營。所謂運營，就是指業(yè)務的運轉(zhuǎn)過程中的連續(xù)性循環(huán)活動，運營的目標是為利益關系者創(chuàng)造價值。
說的直白一點，運營就是流程和管理體系Run的過程，沒有運營，流程和管理體系就是死的（靜止的），企業(yè)的價值創(chuàng)造就無法實現(xiàn)，也就無法實現(xiàn)業(yè)務目標。
因此，在一個企業(yè)中，運營無處不在，大到一個企業(yè)的運營，小到一個基層組織的運營。
運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，運營管理的對象包括業(yè)務流程（如IPD、LTC）和管理系統(tǒng)，運營管理的實質(zhì)就是通過對運營過程和運營系統(tǒng)的有效管理，以實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化，因此其關注的目標包括：質(zhì)量、成本、費用、效率/效益、周期/速度、柔性、客戶滿意等，最終支撐企業(yè)的商業(yè)成功。
在一個企業(yè)中，戰(zhàn)略規(guī)劃流程DSTE是處于最頂層的流程，其將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃、財經(jīng)、HR、流程與IT圍繞從戰(zhàn)略到執(zhí)行實現(xiàn)有機的集成，以實現(xiàn)組
織的業(yè)務目標。
圍繞DSTE開展運營管理以實現(xiàn)組織的業(yè)務目標是運營管理中最重要的部分，也可以稱為績效運營管理。
基于DSTE開展運營管理以實現(xiàn)組織的業(yè)務目標的基礎是基于各業(yè)務流程開展的運營管理，如基于IPD、LTC、ITR等流程的運營管理，如在LTC下開展的項目、項目群、項目組合的運營管理，以實現(xiàn)每個項目、項目群的業(yè)務目標。
在談不同范圍的運營時，可以在運營前面加定語以區(qū)分，如項目運營管理、銷售運營管理、營銷運營管理、知識運營管理、客戶滿意運營管理等，在很多情況下也可以將運營省略，如銷售管理、項目管理、質(zhì)量管理、客戶滿意管理、知識管理等，這些管理活動本身就是運營管理的一個組成部分。
如果不沿著流程轉(zhuǎn)就不是運營，我們的IPD體系，在運營這塊是清晰了，是理解透了，我們所有的業(yè)務都是在流程里轉(zhuǎn)。但我們在區(qū)域?qū)嶋H上沒達成共識，區(qū)域有商務管理、銷售管理、流程質(zhì)量、流程管理。
銷售管理不就是圍繞銷售流程轉(zhuǎn)的嗎？商務管理不是管合同質(zhì)量的嗎？在產(chǎn)品線里這些都是合并的。
只要是圍繞流程轉(zhuǎn)的，就需有相應的支撐組織，我們的運營組織要全在運營里面，核心是要遵從流程才能轉(zhuǎn)得起來。
遵從流程后發(fā)現(xiàn)和業(yè)務場景不匹配，作為主管，在自己授權范圍內(nèi)的，就直接優(yōu)化好；在自己授權范圍外，明顯看到流程有問題，與業(yè)務場景不匹配的，就要去推動優(yōu)化。
當然要先遵從流程之后再提出流程的問題，如果都沒有遵從流程就說流程有問題是空談。
如果有人對我說流程有問題，我會問他哪個流程有問題。華為公司流程有問題的很多，你要告訴我哪個流程有問題。
只有遵從過流程，圍著流程轉(zhuǎn)過你才知道問題在哪里，如果不遵從就不可能知道流程有問題，不可能推動和優(yōu)化流程。因為你轉(zhuǎn)都沒轉(zhuǎn)過怎么知道問題在哪里？
這就是運營，幾個目的，一個是沿著流程周而復始地轉(zhuǎn)，其次是在遵從過程中發(fā)現(xiàn)有問題時解決或推動問題解決。
如果我們真的不是流程的奴隸，而是流程的主人的話，我們會去關注流程到底怎樣，關注流程是否符合業(yè)務場景，關注我們的流程遵從以后還有什么問題，那我們公司流程遵從和流程優(yōu)化的土壤就改善了。
七、組織設計與流程匹配
流程確定角色，組織承載角色，流程與組織匹配才能運作高效
在流程與組織變革中，需要遵循如下的過程：
第一個路徑是從戰(zhàn)略出發(fā)，基于戰(zhàn)略設計所選擇的業(yè)務模式，確定主業(yè)務流，并識別業(yè)務流的關鍵能力，基于關鍵能力的差距和優(yōu)先級確定變革的規(guī)劃，基于變革，進行流程設計，并基于組織設計原則進行組織設計和流程的匹配。
從一個企業(yè)的組織與流程架構(gòu)設計來看，理想的設計應該實現(xiàn)：
從水平來看，每個流程在各Business組織間如何實現(xiàn)全球的一致性；
從垂直看，每個Business組織如何實現(xiàn)各業(yè)務流程的有機集成。
主業(yè)務流程是直接為客戶創(chuàng)造價值的流程，所有組織要么必須工作在主流程中，要么就必須支撐好主業(yè)務流以為客戶創(chuàng)造價值。否則，這樣的組織就是多余的組織。
各職能組織如何參與和支撐主業(yè)務流呢？
項目化運作是最有效的方式，事實上，任何Business組織都是通過一個個項目/群來實現(xiàn)其經(jīng)營目標的。
項目就是最基礎的管理單元，執(zhí)行主業(yè)務流程的是項目/群，而各種組合管理的目的包括組合設計、取舍、以及優(yōu)先級排序，以使得滿足客戶需求并實現(xiàn)資源投入產(chǎn)出最大化。因此，各職能組織都需要參與到執(zhí)行主業(yè)務流的跨功能部門項目中，為客戶創(chuàng)造價值。
對于各職能組織的設計，需要基于如下核心理念：
每個職能組織都要對E2E結(jié)果負責，而不是段到段。各組織之間不是接力賽，而是類似足球賽，共同參與項目，通過項目組的跨職能組織的運作，一起執(zhí)行主業(yè)務流，以實現(xiàn)業(yè)務目標。
職能組織的設計基于業(yè)務流的需要的能力的一個或者幾個專業(yè)領域（根據(jù)管理的需要），為了讓各職能領域能夠有一個其執(zhí)行的E2E的完整的流程視圖，可以引入Discipline（專業(yè)領域）的概念，對于每個專業(yè)領域，其對應于HR的一個職類（如軟件、硬件），也可對應一個職能部門。
流程定義What，Discipline定義How to do， Discipline的建設可以授權給各職能部門進行建設。
因此，流程的授權可以分兩個維度，一個是基于經(jīng)營組織的劃分進行主業(yè)務流的授權，另外一個是基于Discipline的劃分對各職能組織進行授權。
業(yè)務主管是流程的責任人，顧問公司和流程IT部提供流程專家，以顧問形式提供專業(yè)服務輸入標題。
以前代表處給老板匯報，反映流程太長，流程有問題，他首先罵的是流程IT部，因此流程IT部老是挨批。
最近我們已經(jīng)討論清楚了流程的責任人是業(yè)務主管，于是我給老板建議，他若再看到哪個流程有問題，就給業(yè)務部門主管直接打個電話，罵這個業(yè)務部門的主管。既然我們定義了流程的責任人是業(yè)務主管，那以后出了問題首先應該找業(yè)務主管。
流程IT部不可能單獨開發(fā)一個流程出來讓大家用，只有業(yè)務部門與流程IT部一起開發(fā)出來的流程才有可能用，業(yè)務部門才有可能執(zhí)行。我們已經(jīng)明確了業(yè)務流程的責任人是業(yè)務主管，那以后流程有問題就要找業(yè)務主管解決。
不是實際業(yè)務的執(zhí)行者，就不要對業(yè)務部門的流程指手畫腳，反而會招致更多的反對與不滿。
我們強調(diào)流程要業(yè)務部門來主導設計，為什么還要有流程IT部門和顧問公司呢？
是因為我們對業(yè)務的理解還存在片面性。我們怎么理解自己的業(yè)務？就是我們自己做了啥，我們的職責就是啥。
我們在梳理政府事務的流程的時候，就發(fā)現(xiàn)政府事務部門僅把自己原來怎么做的變成了自己的流程。后來我們請IBM做顧問后，發(fā)現(xiàn)整個政府事務部在要負責的事情中少了百分之七八十。
我們在顧問的幫助下把業(yè)務框架搭起來后，我們發(fā)現(xiàn)好多工作都沒做。原來法務也是這樣的，我們法務只管訴訟，不管預防。由于各級業(yè)務主管的視角還只聚焦在做了啥，理解到了啥，想到了啥，很難全面，因此我們需要顧問公司。
顧問公司在其它公司做了類似的事情，他們知道別的公司有哪些環(huán)節(jié)，可以給我們一個Benchmark, 建議我們是否需要考慮這些環(huán)節(jié)，并給些建議方案。
流程IT部門干啥呢？
流程IT部門有些專家可指導業(yè)務部門在流程上該怎么設計，怎么表現(xiàn)，及流程建設上需要注意的一些事項。
我們做變革也好，做流程優(yōu)化也好，應該是業(yè)務部門、流程IT部門、顧問這三者的結(jié)合，這三者的結(jié)合是很有價值的。
但是我們強調(diào)主導的是業(yè)務部門，只有業(yè)務部門自己內(nèi)心愿意做，做好了才愿意推行，推行了有問題才愿意去面對。
否則強加一個流程給業(yè)務部門，業(yè)務部門不可能推行，也許只可能反對，只要有一點點困難，就會指責流程。
最后，核心的核心還是要問我們自己：我們到底是流程的奴隸還是流程的主人？
如果我們是流程的主人，那么流程就不是身外之物，不是被動要求的，我們就會主動建設、優(yōu)化和推行流程。
同時，也只有正確理解業(yè)務流、流程、IT、質(zhì)量、運營之間的關系，才能更有效地建設流程、遵從流程，在流程中構(gòu)筑質(zhì)量，并通過IT固化流程，有效落實企業(yè)管理的目的是流程化組織建設。
