結(jié)果他做了一款叫小蜜蜂的空調(diào)，這個空調(diào)在使用的時候不知道是開了還是關(guān)了。這是按照偷工減料的思維去做的。雖然給我們降低了大概40塊錢的成本，但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降。
以我為例，剛進格力時，沒有賣空調(diào)的經(jīng)驗，但有吃苦精神，有鉆研市場的沖勁，經(jīng)過一段磨煉摔打后，很快便打開了市場。反過來，如果我當(dāng)初從事技術(shù)或財務(wù)工作，雖然也不會干得太差，但絕不會取得今天這樣的成就。
而且，我認為對人才的評判，不能以資格是否老來決定他能不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。而是應(yīng)該取決于這個人有沒有挑戰(zhàn)精神，有沒有勤奮的精神，有沒有奉獻的精神。
我現(xiàn)在用了一個82年出生的大學(xué)生，他進了格力以后，非常勤奮，敢于挑戰(zhàn)。所以現(xiàn)在格力有一個很核心的部分就是他在掌管，而且他還不是一本大學(xué)畢業(yè)的。
格力有一個技術(shù)人員，每天都有人請客吃飯。很多人到我們這里都說原來格力是這樣的，一個普通的技術(shù)人員，竟然天天有人請吃飯，他的工作精力沒有用到技術(shù)上。
而我們的產(chǎn)品能不能用，是技術(shù)系統(tǒng)說了算。這樣一來。我們的技術(shù)系統(tǒng)不是以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)定你符不符合要求的，而是給了我多少好處來設(shè)定。
企業(yè)家的一個最重要的責(zé)任，就是培養(yǎng)人才。我們每年招一兩千個應(yīng)屆大學(xué)生，我們來培養(yǎng)他，有的培養(yǎng)了十年，這一兩千個大學(xué)生優(yōu)秀的、認同企業(yè)文化的人，他們就會留下。
現(xiàn)在我們格力的人才隊伍，平均年齡沒有超過三十歲，但是有幾千專利是我們發(fā)明的。雖然我們沒有被評上專家級別的人，但是他們創(chuàng)造了所謂專家沒有的技術(shù)，這就是我們的競爭力。
比如，格力的光伏空調(diào)，這個產(chǎn)品擁有世界上最領(lǐng)先的技術(shù)，但它的開發(fā)團隊平均年齡只有28歲，這就是中國人才！
所以，我們?yōu)樽约焊械津湴粒?/div>
三、人才被挖怎么辦？
當(dāng)然，在培養(yǎng)人才的過程中，格力也遇到了很多很多沒有辦法克服的難題，比如“挖人”的問題。
我們培養(yǎng)了人才之后，別人來挖我們的人，甚至在我們門口組團來挖。格力有上萬人的研發(fā)隊伍、9個研究院，60多個研究所，我們在不斷創(chuàng)造領(lǐng)先技術(shù)的同時，也愈發(fā)意識到人才的重要性。
遇到“挖人”的，怎么辦呢？有人就說，“董明珠，你漲工資。”
我說，你錯了，如果這個人是為了錢，你怎么加薪，也不能解決問題。所以如果有人要離開格力，我會說，請走。
我認為，最重要的是倡導(dǎo)價值追求。我們要讓每個員工明白，他們在工作上的奉獻與企業(yè)、國家是連在一起的，過分追求名利和金錢的人離開反倒是件好事。
而且，時代在進步，你今天擁有技術(shù)不代表明天也能引領(lǐng)，所以我們不斷創(chuàng)新新技術(shù)。
所以從這個角度講，被挖走的人帶的是舊技術(shù)，我們還不斷創(chuàng)新，這個時代人才是大把的，關(guān)鍵要有好平臺，沒有好平臺人才也可能不是人才。
其實，從長遠觀點看，挖人也沒有太大用處。
第一，挖來的人不會長久。一個人能被你挖來，就能被別人挖走，除非企業(yè)滿足他的一切要求，而這在事實上是辦不到的。
第二，挖來的人很難融入企業(yè)。成熟的企業(yè)往往有自己的企業(yè)文化，自己的風(fēng)格。中國空調(diào)廠家在技術(shù)上、業(yè)務(wù)上有很多相似之處，但要長期發(fā)展，就要有一大批熟悉企業(yè)、對企業(yè)有感情的員工。合格的員工不只是技術(shù)上合格，還要求思想感情的合格，這樣的人靠挖是挖不來的。
第三，挖來的人渙散隊伍。自己培養(yǎng)的人才對企業(yè)有感情，員工也信服。有的企業(yè)好不容易挖來一個營銷人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飛了”，即使操作違規(guī)，炒機，虛報工程機數(shù)量也只能睜只眼閉只眼。這個人后來會殃及整個網(wǎng)絡(luò)，甚至毀掉整個銷售隊伍。
我們有一個規(guī)定，只要是從同行業(yè)企業(yè)出來的，無論你多能干，原則上不收留。
而事實上，從格力走出去的人沒有見到一個成功的。
四、管理人，就要得罪人
1995年，我們遇到了最大的困境——整個營銷隊伍集體離開。當(dāng)時公司叫我回來當(dāng)部長。我本來不情愿，一是得罪人，二是收入少。
但是我反過來又想，如果企業(yè)沒有了，我還能做銷售嗎？所以我決定回來。當(dāng)時格力內(nèi)部沒有規(guī)章制度，也沒有行為標(biāo)準(zhǔn)，因此：
第一，腐敗問題非常嚴(yán)重。
首先，格力的最高領(lǐng)導(dǎo)，他從廣西帶來的人自以為有后臺，為所欲為。給其他人慢慢造成了一個氛圍，覺得這些人不能得罪。
當(dāng)所有人都是察言觀色地辦事，這個企業(yè)還會有希望嗎？
其次，有人說一講到格力電器，只有兩個字——太黑。比如招聘，一個普通工人都要500塊錢才能進來；還有搬運工，旺季時，誰給我一箱水就給誰先上貨，最后發(fā)展到誰給錢就先給誰上貨。
不同層面都有腐敗，企業(yè)的品牌形象怎么可能好嗎？
第二，日常工作懶散。
那時，企業(yè)淡旺季特別明顯，淡季時，員工就坐在辦公室喝茶、聊天、吃零食，沒有任何壓力。我認為人的一生一定要有壓力才活得有意義，在挑戰(zhàn)之后獲得的成功才有價值。
所以，我做了兩件事：
第一，成立紀(jì)檢辦。
把每個崗位的標(biāo)準(zhǔn)掛在墻上，員工上班的第一件事就是參照標(biāo)準(zhǔn)檢討你的行為。比如上班不準(zhǔn)吃零食，剛開始大家覺得董姐只是說說而已。
有一天他們正在吃的時候被我發(fā)現(xiàn)，一人罰款50元，帶零食來的那個人罰100。那時后勤人員最高工資也就800塊錢。但下班后，我私下給了他100元，不過我跟他聲明，不是你罰的錢，是我給你的錢，因為你家里困難，不忍心再雪上加霜。
這件事看起來很簡單，但細節(jié)決定成敗，我們對小事不重視，等到出大問題時再想解決就難上加難。
第二，與“關(guān)系”作斗爭。
我們總經(jīng)理從廣西帶來一個人，開票的。所謂“縣官不如現(xiàn)管”，沒人敢得罪。但我查賬發(fā)現(xiàn)了重大問題。
一個經(jīng)銷商拿了500萬的貨，但1年以后才交錢，這意味著我們對他有特殊政策。所以我立了一個規(guī)矩，財務(wù)通知發(fā)貨，你才能開單。
我認為作為領(lǐng)導(dǎo)干部帶來的人，應(yīng)該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一個經(jīng)銷商沒給錢，他把貨給發(fā)了，而另外一家有錢在帳上，沒有發(fā)貨。
我不管他如何解釋，罰款100，全公司通報，工資降一級。
第二天老板就找我，說不應(yīng)該降他工資。但我跟他講，我要是權(quán)力夠大，就開除他了。不是我跟你過不不去，是他和你過不去，我維護企業(yè)的利益，就是維護你的利益。
你要不就免我職，我大不了還做銷售。而作為老板，他會嗎？他免了我，就是免了整個公司的信心。
所以無欲則剛，你叫我干，我就把事情干好，把權(quán)力用足、用透、用好。有人說我比較好斗，確實。但不跟這些行為斗，我回來做部長還有什么意義？所以應(yīng)該說我是老板最好的打手。
五、要管別人，先管好自己人
現(xiàn)在，我完全可以介紹親戚到格力工作，或者用熟人來做上游配套，企業(yè)內(nèi)部不會有人說我什么，但是這種行為會為企業(yè)的文化建設(shè)帶來隱患，可能導(dǎo)致產(chǎn)品，乃至整個企業(yè)得不到社會的認可。
在1995年5月份，天氣正熱的時候，武漢的一個央企老總，他告訴我哥哥只要幫他拿100萬的空調(diào)，就給兩三萬塊錢。我也不知道他們怎么會找到我哥哥的，然后我哥哥很高興，因為發(fā)財機會來了，所以就打電話跟我說，希望能到我這來拿空調(diào)。
從經(jīng)濟來說，我們企業(yè)沒有受到任何傷害，因為賣給誰都是一個價，而且賣給他，經(jīng)銷商也賺錢，我的哥哥也能得錢，是三贏的局面。
但是，我這樣做了以后，所有我的下級，我的下屬，我們的經(jīng)銷商，都會用另外一個思維來看：
第一，我的員工會想：你當(dāng)部長都可以做，我們也給我們關(guān)系好的經(jīng)銷商，大家合伙，大家都發(fā)財，可能會形成這樣一個效應(yīng)。
第二，經(jīng)銷商會想：到格力只要找關(guān)系就行了，它就沒有制度了，變成了一個關(guān)系學(xué)。
第三，我要是這樣做了以后，我怎么再去讓我的員工遵守紀(jì)律�？赡茏罱K是所有的商家，無論是他用什么樣的手段，拿到你的貨，但是他從內(nèi)心里面，他不認可你企業(yè)，他對你企業(yè)沒有信心，我們最大的損失，是沒有信心，沒有誠信。
所以當(dāng)時把我哥哥拒絕了。
我哥哥就很郁悶很生氣，結(jié)果這個經(jīng)銷商，反過來還打電話問他，說這是你親妹妹嗎，我哥哥當(dāng)時就寫了一封絕交信：我沒有你這個妹妹。
我哥哥是真的不理解，十幾年都不來往，因為他一封絕交信已經(jīng)給我，是不來往。去年他生病的時候，我去看他，他后來講了一句話，我覺得也是蠻感動的。
他說我今天終于理解你了，你付出那么多，你當(dāng)時能給我方便不給我方便，他說我也能夠理解，如果我們都去拖你的后腿，可能格力電器沒有今天。
六、如何讓每個員工都愛企業(yè)？
在我們格力，首先沒有等級之差。每一個崗位都應(yīng)該受人尊重，這樣的企業(yè)才可以容納人才。
我們一線的工人，基本上都是來自農(nóng)村，也就是過去的“農(nóng)民工”。
但格力電器從1997年開始就杜絕在公司里面說“農(nóng)民工”。不能因為崗位不同，我們就歧視他們。
他們文化都是初中，但是我們今天都能把他們培養(yǎng)成管理者。他們作為一個榜樣，給別人帶來了目標(biāo)和方向。
還有我們的員工一直擔(dān)心買不起房子，怎么辦？
其實，這不是我們員工要思考的，而是我們企業(yè)“當(dāng)家人”要思考的。
現(xiàn)在我們給一線員工一人一房，結(jié)婚后可以給兩房一廳，退休后房子歸員工。我們要盡可能給員工帶來安全感。
但是我們要他們保證品質(zhì)與質(zhì)量，因為只有每天一道工序都把質(zhì)量控制好，才能給消費者帶來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
我們每個環(huán)節(jié)都不能出錯，只要其中一個環(huán)節(jié)出錯的話，整個鏈條就會不完整，就可能傷害我們的消費者。如果真正傷害了消費者的話，我們消費者就不會要你，最終受害的還是員工。
所以要讓每個員工都愛這個企業(yè)，只有每個人都愛企業(yè)、都愿意付出，這個企業(yè)才有競爭力。
本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman）
2019-01-08 09:27:44