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導讀

        2019年經(jīng)濟下行壓力巨大，做為引導師如何更加有效地幫助組織進行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略落地、組織變革，如何更好地為組織發(fā)展提供有效的服務(wù)。我從經(jīng)營者的角度做了一些思考，整理并分享出來，期望對從業(yè)者有所幫助和借鑒。

      這是2019年的第一篇公眾文章，也是第236篇自媒體文章。非常感謝大家長期以來的支持，也期待把真實的思考分享給大家，能夠?qū)δ�的事業(yè)有所幫助。

      已經(jīng)過去的2018年，相信大家已經(jīng)開始感受了寒冬的冷酷。在國內(nèi)經(jīng)濟下行幅度增大、企業(yè)流動性危機增加、中美貿(mào)易摩擦以及國內(nèi)經(jīng)濟不穩(wěn)定等內(nèi)外因素交織下，一定程度上影響了組織發(fā)展的決心和信心�？梢灶A知的是，當面臨內(nèi)外部矛盾突顯，市場動蕩加劇，經(jīng)營壓力俱增的情況下，各個組織會更加迫切的進行戰(zhàn)略、文化、流程等多方位的變革與創(chuàng)新。

       那么做為從事組織戰(zhàn)略、組織發(fā)展的引導師，在這些引導項目中又將面臨哪些挑戰(zhàn)呢？

01如何看不確定性？

       在過去的一年，我們聽到最多的詞就是“不確定性”。引導師首先要理解，“不確定性”的本質(zhì)特征：就是更多的可能性。這種可能不僅帶來負面的沖擊，更重要的是可以為經(jīng)營帶來更多機會。因此，這就要求引導師在流程設(shè)計過程中，要考慮如何引發(fā)團隊從更加開放的視角、更多融合與協(xié)同的維度進行思考。形成面對復雜、多變的環(huán)境，構(gòu)建利益共同體間的開放、共贏、協(xié)同的問題解決模式。

       人們一直以來的行為習慣，都是希望用自己的世界觀和知識結(jié)構(gòu)去理解這個世界，如果可以用之解釋過去和現(xiàn)在，那么即使未來沒有按照特定的路徑展開，團隊也會在面對未來時，有足夠的從容和信心。開放、共贏、協(xié)同恰恰是面向不確定性因素時，至關(guān)重要的部分。

       當人們都意識到不確定性已經(jīng)成為確定的時候，如何幫助參與者們跳出固有的思維模式和情緒，消除焦慮找到自信，看到更多的可能性，將成為首要挑戰(zhàn)。

02  如何看待創(chuàng)新？

       經(jīng)濟繁榮的原動力在于人類改變生產(chǎn)生活方式的努力，這種改變以科技創(chuàng)新為呈現(xiàn)方式。在科技創(chuàng)新背后，實際上是組織內(nèi)部基于市場環(huán)境變化，所進行的流程、機制、文化等方面的一系列改變。這些變化最終對科技創(chuàng)新提供了支撐作用。

       因此，在組織內(nèi)部，我們所提倡的創(chuàng)新，不僅僅是某款產(chǎn)品、某項技術(shù)、某個流程、某項機制的革新，更重要的是要創(chuàng)造與傳統(tǒng)模式完全不同的組織文化。

       創(chuàng)新型的組織要有更多的包容、給年輕人更多的試錯機會、打破原有的固定思維模式、敢于質(zhì)疑假設(shè)、敢于將憧憬變成目標，只有這樣的組織才更有活力，它的創(chuàng)造才更有價值，才能夠真正幫助團隊成員消除焦慮、生發(fā)自信。

        如何在達成創(chuàng)新共識的情況下，檢討過往的組織模式，形成真正能夠推動全員創(chuàng)新的組織機制，而不是換湯不換藥的口號式創(chuàng)新模式，是考量創(chuàng)新體系有效建立的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。（具體闡述請見《趙磊：做到這幾點，組織創(chuàng)新并不難》）

03  如何看待戰(zhàn)略的有效性？

      組織戰(zhàn)略確定之后，從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地的過程中，如何形成上下一心，是保障戰(zhàn)略有效執(zhí)行的必要條件。促進組織戰(zhàn)略一致性的達成，也是引導項目中的挑戰(zhàn)。

有效的第一步：聚焦；

       2019年整體市場經(jīng)濟下行的狀態(tài)下，是搞大水漫蓋式的資源分散投資，還是將優(yōu)勢資源集中于核心戰(zhàn)略，聚焦、聚焦再聚焦的模式？當核心戰(zhàn)略予以聚焦之后，哪些成果是支撐目標達成的關(guān)鍵成果？這些都是每一個組織、每一個項目應(yīng)該認真思考的。

有效的第二步：澄清；

       很多時候，管理者會把目光著眼于如何設(shè)定合理的戰(zhàn)略目標上，卻忽略了如何讓團隊中的每一位伙伴充分理解戰(zhàn)略。

       從核心戰(zhàn)略確定到有效執(zhí)行，還有很多個環(huán)節(jié)。其中，自上至下對核心戰(zhàn)略的澄清與理解，是很多組織忽視的內(nèi)容。大多數(shù)情況下，高層管理者們要么認為戰(zhàn)略與基層理解程度無關(guān)、要么認為層層貫徹很麻煩，還會造成不必要的時間成本、要么用單向宣講的簡單方式進行。表面上看核心戰(zhàn)略已經(jīng)傳達了，但卻忽略了組織末梢神經(jīng)對戰(zhàn)略的理解程度是否與高導一致。要知道，組織末梢神經(jīng)對戰(zhàn)略的理解和貫徹程度，直接決定著戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。

       做為執(zhí)行者，團隊中的每一位伙伴是否了解戰(zhàn)略，是否能夠明確地說出：組織當下最重要的三件事是什么？從很大程度上，驗證了團隊成員對戰(zhàn)略的理解程度，也驗證著戰(zhàn)略的執(zhí)行有效性到底如何。這不僅可以幫助組織打破部門墻，更重要的是，當末梢神經(jīng)在面臨事件需要快速決策時，可以保證他們做出正確的選擇。

有效的第三步：賦能；

        賦能這個詞，在2018年被玩壞了。因為很多管理者尤其是培訓管理者，對賦能的理解是賦予能力。于是，賦能變成了一個個的培訓項目（具體闡述詳見：《你真的搞懂賦能了嗎？》）。

       真正的賦能，不僅僅是指能力提升。更重要的是對組織流程與管理者角色的重新定義。管理者要在組織內(nèi)部推動共享意識的建立，以保證團隊能夠在錯綜復雜的環(huán)境中獲得足夠的信息，以保證做出正確的決策。同時，管理者不再謀求成為最終決策者，而要成為下屬資源、信息的提供者，讓下屬在了解背景信息，并且互相溝通之后，能夠主動做出決策。

       每一個沖殺在一線的團隊，都應(yīng)該對整個組織所面臨的情境有更深刻的理解與洞察，清晰地了解戰(zhàn)略意圖，掌握行動尺度。只有這樣才能具備果斷決策、果斷行動的能力。

       在每個引導項目中，引導師要認真考量如何與團隊一起產(chǎn)出真正有效的成果，以幫助團隊爭取更大的可能性。

04   如何看待“怎么做”？

       引導師的專長是協(xié)助那些不知道如何處理復雜問題、帶有情緒的團隊，引導團隊成員展開重要的對話，為這些會議提供獨特的推動作用。

       當我們面臨這樣的團隊時，可以感受到這個場域中，因市場變化、政策調(diào)整、業(yè)績下滑、內(nèi)部沖突、流程冗長、管理效率低下、相互質(zhì)疑所帶來的各種焦慮。這個時候在場的伙伴們更關(guān)注于“怎么做”才能夠改變這樣的局面，“怎么做”才能夠讓我們走回正軌，“怎么做”才能夠讓我們團結(jié)一致。

       參與者們總是急于想知道具體的解決問題的方法。迫切希望引導師能夠分享出一個答案或者案例，可以按照這個答案演化出屬于他們的結(jié)果。沒有多少人有耐心愿意對“是什么”、“為什么”進行探詢。人們更愿意引導師帶來點西藥，最好一針見效。

       因此，當引導師了解自己的工作，是要將有專業(yè)知識人們聚集在一起，走向同一個目標，并調(diào)動和發(fā)現(xiàn)他們的智慧與能量時。就會深刻理解，每個人之間知識結(jié)構(gòu)、世界觀的差異，很大程度上是無法讓團隊凝聚的一個重大挑戰(zhàn)。

       面對這樣一個炙熱的群體，引導師需要時刻保持冷靜、清醒和內(nèi)在的勇氣。幫助團隊成員對其所要表達的內(nèi)容有更加深刻的理解，運用正確的干預方法，引發(fā)團隊從單純的尋找“怎么做”，轉(zhuǎn)而開始認真澄清與梳理，每個人觀點中的“是什么”與“為什么”。當人們真正靜下心來，探詢每個人理解的不同并逐漸達成共識時，問題的答案自然就會浮出水面。

       如何幫助團隊成員慢下來，看到各自的差異，開啟有質(zhì)量的對話，探詢屬于團隊自己的解決方案，是引導師在前期訪談、項目設(shè)計、現(xiàn)場執(zhí)行中面臨的重要挑戰(zhàn)。

       2019年已經(jīng)緩緩走來，引導在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、組織變革的重要性不言而喻。做為團隊引導師，唯有緊隨市場潮流，密切關(guān)注未來趨勢，保持中正的態(tài)度，方能為組織提供真正有效的幫助。

       引導師如何幫助團隊走向目標，深入對話引發(fā)思考，永遠是一個動態(tài)的話題。期待有更深入的思考生發(fā)。（本文完）