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毋庸置疑，華為作為一流企業(yè)，擁有一流的管理水平，很多企業(yè)爭先恐后地學習華為。學習華為，已經(jīng)成為了國內(nèi)很多企業(yè)的管理突破的必修課。

都在學華為，那華為在向誰學習呢？

  學IBM  

華為總裁任正非曾堅決地說，我們只向一個顧問學習，只學習IBM。

他也曾說，“IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把頭砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、扎實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功”。

而在跟IBM學習的過程大致分為兩個階段：

 第一階段：業(yè)務流程變革 

第一階段，1997年，開始跟IBM學習，這一階段學習是為了補短板，比如產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈等業(yè)務流程方面，這一階段華為成功讓自己進入了全球市場。

1997年年底，任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。其間對IBM的產(chǎn)品開發(fā)模式、供應鏈管理模型等做了全面的了解，他決定向IBM學習。

另外，任正非朝思暮想的是“長治久安”，IBM 在八十多年的發(fā)展中積累的經(jīng)驗與教訓，特別是上個世紀90年代“死而復生”經(jīng)歷，是華為作為一家年輕的企業(yè)非常希望學習和借鑒的。

任正非在IPD動員大會上這樣說：“世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學，那樣的結(jié)果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM。”

1998年，恰好是華為成立的第10個年頭。華為的交換機、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡等產(chǎn)品的開發(fā)和市場應用都已經(jīng)取得重大的突破，銷售額達到了89億元，已經(jīng)到了必須在國內(nèi)外主流市場與國際一流電信設(shè)備制造商一爭高下的時候。此時，任正非提出了“管理與國際接軌”的口號，啟動了業(yè)務流程的變革。

華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)的1/3～1/6。

產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生十倍百倍的放大。

因此，華為想從產(chǎn)品開發(fā)入手，提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題。

而IBM給華為指明了方向。20世紀90年代初,郭士納操刀讓技術(shù)強大但缺乏章法的IBM進入IPD(Integrated Product Development)的管理文化,成功地推動了IBM技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑,使企業(yè)各個環(huán)節(jié)成為一個有機的整體。IPD在IBM這個巨人身上的商業(yè)實驗的成功讓任正非怦然心動。

一年后,華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD。

華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程）的一種理念和方法，它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢，尤其重要的是它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理。

在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這是IBM歷時5年總結(jié)出來的一套管理模式。

華為希望穿上IBM的鞋，迅速走上國際化管理的軌道。

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）管理的原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應鏈的兩個關(guān)鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。

ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，任正非曾經(jīng)說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”

據(jù)IBM顧問介紹，華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。

重整供應鏈的目的就是為了設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等內(nèi)部環(huán)節(jié)，再建設(shè)和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最后再發(fā)展電子商務的順序。

此次業(yè)務流程變革歷時5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革，同時也使華為的研發(fā)水平開始與國際公司看齊。

第二階段

第二階段，2007年往后，華為不僅要做世界級產(chǎn)品，還要成為世界級企業(yè)，華為把IBM的領(lǐng)導力發(fā)展體系導入到華為，從那個時候我們把領(lǐng)導力、財務等底層機制和文化型的東西介紹到華為，這些東西對華為起到了根基性的作用。

華為聘請IBM為自己設(shè)計了基于客戶導向的研發(fā)、供應鏈和財務流程，甚至花3000萬引進了IBM的BLM模型。

IBM的“業(yè)務領(lǐng)先模型”（BLM,Business Leadership Model） 是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這套方法論是IBM在2003年的時候，和美國某商學院一起研發(fā)的。后來，這個方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個業(yè)務部門共同使用的統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。

業(yè)務領(lǐng)導模型分為三部分，最上面是領(lǐng)導力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導力來驅(qū)動。

下面的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行，一個好的戰(zhàn)略設(shè)計自然會包含兩部分，要有好的戰(zhàn)略設(shè)計，同時要有非常強的執(zhí)行，沒有好的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會落空，但執(zhí)行不是空談，執(zhí)行是需要具體內(nèi)容來進行制成的。

BLM認為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設(shè)計、關(guān)鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織等。

這個工具，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功。要保證戰(zhàn)略執(zhí)行，組織是否有效匹配戰(zhàn)略、人才的數(shù)量和質(zhì)量是否匹配戰(zhàn)略需求、文化和氛圍方面是否支撐戰(zhàn)略、激勵是否能有效促進戰(zhàn)略的實施，這個工具正好可以彌補業(yè)務部門戰(zhàn)略落地的缺失，促進業(yè)務和人力資源戰(zhàn)略的有效連接，于是將BLM模型引入到研發(fā)并推廣。

2

學習美軍

華為一直在學軍隊，軍隊是走在變革最前面的組織。

2015年6月，華為以總裁辦電郵文件方式，要求華為全體員工學習金一南的《美軍還能打仗嗎》。

任正非還提出：“軍人的責任是勝利，犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮斗精神，更要把這種奉獻，落實到腳踏實地的學習與技能提升上，在實際工作中體現(xiàn)出效率與效益來。”

而后又請金一南到華為開設(shè)《勝利的刀鋒——軍人的靈魂與血性》等系列講座，任正非花了大力氣學習美軍，學美軍什么？

1、班長的戰(zhàn)爭

任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為最近所做的一個大的改革，就是提出“班長的戰(zhàn)爭”。

軍隊組織演變經(jīng)歷了如下歷程：二次世界大戰(zhàn)是以師為作戰(zhàn)單位。

到了近代的中國，我們以“軍團”為作戰(zhàn)單位，不管是淮海戰(zhàn)爭還是遼沈戰(zhàn)役，都是“軍團”。

到了20世紀80年代，演變成“營長的戰(zhàn)爭”，戰(zhàn)爭的主體是由師長、團長演變成為營長。到了21世紀，戰(zhàn)爭以信息化為特點，其實就成為了“班長的戰(zhàn)爭”。

阿富汗戰(zhàn)爭就是“班長的戰(zhàn)爭”，戰(zhàn)爭主要以“三個人”組成的一個戰(zhàn)斗單位，他們是戰(zhàn)爭的主體，也是戰(zhàn)爭勝敗的決定者。

這三個人中一個是信息情報專家，主要負責搜集敵方信息、天氣信息、地形信息等。第二個人是爆破專家。信息專家把信息傳遞給爆破專家，爆破專家計算到底從哪兒打好，從空中打，從海上打，還是從地面上進攻，哪個最經(jīng)濟，哪個效果最好，用多少炸彈，以實現(xiàn)精確打擊。第三個人才拿著槍打仗，保護信息專家和爆破專家，這就是現(xiàn)代戰(zhàn)役，三個人一個組，一個負責搜集目標，一個是狙擊手，一個負責戰(zhàn)略撤退。

美軍班長的戰(zhàn)爭最顯著的一個特點就是，根據(jù)軍事目標的要求，從軍政流程中獲得所需要的最佳成員，即時組建為作戰(zhàn)團隊，作戰(zhàn)任務結(jié)束后團隊有可能解散，成員回歸軍政流程。這種團隊集成的做法，可以快速形成作戰(zhàn)單元，且可大可小。

華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準打擊”，這就是所謂班長的戰(zhàn)爭。

縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，總部變成資源配置和支援的平臺，由“功能為中心”向“項目為中心”轉(zhuǎn)變，這是華為組織變革的一個趨勢。

而華為，也想通過項目型組織的建立，構(gòu)建像美軍一樣的團隊集成能力和一線的快速作戰(zhàn)能力。

2、流程性的組織架構(gòu)

美軍從2003年開始推行PPBE為核心的領(lǐng)導管理體制，除了有效實現(xiàn)國防部（決策權(quán)）、軍方（執(zhí)行權(quán)）和國會（監(jiān)督權(quán)）之間的權(quán)力平衡外，將美軍改為兩條核心業(yè)務流程：一條軍政（養(yǎng)兵）流程，一條軍令（用兵）流程，兩條流程相互制衡，互為補充。

兩條流程功能邊界非常清晰，一條是“行政指揮鏈”或“軍政管理流程”，以“總統(tǒng)和國防部長——軍種部長（軍種參謀長）——軍種部隊”為基本主線，主要負責進行組織管理、軍種訓練和后勤保障等。

另一條是“作戰(zhàn)指揮鏈”或是“軍令管理流程”，以“總統(tǒng)和國防部長（通過參聯(lián)會主席）——聯(lián)合作戰(zhàn)司令部——作戰(zhàn)部隊”為基本鏈條，負責對部隊的作戰(zhàn)計劃、指揮、協(xié)調(diào)、聯(lián)合軍事訓練與演習等。

在軍政流程中，又分為三個次級流程：陸、海、空，這種劃分方式并非依據(jù)兵種特點，而是依據(jù)潛在的軍事目標。

傳統(tǒng)的軍隊是既“養(yǎng)兵”又“用兵”，兩個流程重疊在一起，這種模式適合大規(guī)模、集團化作戰(zhàn)，但層層傳遞容易降低運行效率。軍政流程與軍令流程分離提高了軍隊組織的靈活性及一線作戰(zhàn)反應能力，更適合現(xiàn)代戰(zhàn)爭。

任正非的思路與此不謀而合。

2014年，華為圍繞“共同為客戶創(chuàng)造價值”的思路，在重新定義三會治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將業(yè)務組織架構(gòu)逐步調(diào)整為基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個維度的組織架構(gòu)。

集團職能平臺即相當于美軍的“軍政”模塊，是聚焦業(yè)務的支撐、服務平臺，向前方提供及時準確有效的服務，運營商、企業(yè)、消費三大BG組織，即相當于美軍的“軍令”模塊，區(qū)分不同客戶群針對其不同的商業(yè)規(guī)律和經(jīng)營特點指揮作戰(zhàn)。

華為的學習借鑒之路，從最初的師從IBM到今天的效仿美軍，雖然是拿來主義，但是也因地制宜學出了自己的特色，所以，我們在學習華為時，也不可盲目，更不可削足適履。