在短短十幾年的時間里異軍突起的華為,不但令跨國通訊巨頭們頭痛不已,更成為國內(nèi)民族產(chǎn)業(yè)標桿性的存在。毋庸置疑,華為作為一流企業(yè),擁有一流的管理水平,很多企業(yè)爭先恐后地學習華為。學習華為,已經(jīng)成為了國內(nèi)...
毋庸置疑,華為作為一流企業(yè),擁有一流的管理水平,很多企業(yè)爭先恐后地學習華為。學習華為,已經(jīng)成為了國內(nèi)很多企業(yè)的管理突破的必修課。
都在學華為,那華為在向誰學習呢?
1學IBM
華為總裁任正非曾堅決地說,我們只向一個顧問學習,只學習IBM。
他也曾說,“IBM的管理也許不是全世界最好的,我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物,但是我只要IBM。高于IBM的把頭砍掉,低于IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、扎實、開放地向IBM學習,這個變革才能成功”。
而在跟IBM學習的過程大致分為兩個階段:
第一階段:業(yè)務流程變革
第一階段,1997年,開始跟IBM學習,這一階段學習是為了補短板,比如產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈等業(yè)務流程方面,這一階段華為成功讓自己進入了全球市場。
1997年年底,任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。其間對IBM的產(chǎn)品開發(fā)模式、供應鏈管理模型等做了全面的了解,他決定向IBM學習。
另外,任正非朝思暮想的是“長治久安”,IBM 在八十多年的發(fā)展中積累的經(jīng)驗與教訓,特別是上個世紀90年代“死而復生”經(jīng)歷,是華為作為一家年輕的企業(yè)非常希望學習和借鑒的。
任正非在IPD動員大會上這樣說:“世界上還有非常多的好的管理,但是我們不能什么都學,那樣的結(jié)果只能是一個白癡。因為這個往這邊管,那個往那邊管,綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習,只學習IBM。”
1998年,恰好是華為成立的第10個年頭。華為的交換機、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡等產(chǎn)品的開發(fā)和市場應用都已經(jīng)取得重大的突破,銷售額達到了89億元,已經(jīng)到了必須在國內(nèi)外主流市場與國際一流電信設(shè)備制造商一爭高下的時候。此時,任正非提出了“管理與國際接軌”的口號,啟動了業(yè)務流程的變革。
華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā),但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長,但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)的1/3~1/6。
產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游,這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生十倍百倍的放大。
因此,華為想從產(chǎn)品開發(fā)入手,提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題。
而IBM給華為指明了方向。20世紀90年代初,郭士納操刀讓技術(shù)強大但缺乏章法的IBM進入IPD(Integrated Product Development)的管理文化,成功地推動了IBM技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑,使企業(yè)各個環(huán)節(jié)成為一個有機的整體。IPD在IBM這個巨人身上的商業(yè)實驗的成功讓任正非怦然心動。
一年后,華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD。
華為花巨資引進IPD,就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式,縮短產(chǎn)品上市時間,降低費用,提升產(chǎn)品質(zhì)量,最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。
IPD(Integrated Product Development,集成產(chǎn)品開發(fā))是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)(從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程)的一種理念和方法,它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力,在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢,尤其重要的是它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理。
在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段,都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進行評估,以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這是IBM歷時5年總結(jié)出來的一套管理模式。
華為希望穿上IBM的鞋,迅速走上國際化管理的軌道。
ISC(Integrated Supply Chain,集成供應鏈)管理的原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制,保證實現(xiàn)供應鏈的兩個關(guān)鍵目標:提高客戶的滿意度,降低供應鏈的總成本。
ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應鏈,而是集財務、信息和管理模式于一體,任正非曾經(jīng)說:“集成供應鏈解決了,公司的管理問題基本上就全部解決了。”
據(jù)IBM顧問介紹,華為在重整供應鏈之前,其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%,而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%;華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年,而國際平均水平為9.4次/年;華為的訂單履行周期長達20~25天,國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。
重整供應鏈的目的就是為了設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈,為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。
華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等內(nèi)部環(huán)節(jié),再建設(shè)和優(yōu)化ERP系統(tǒng),最后再發(fā)展電子商務的順序。
此次業(yè)務流程變革歷時5年,耗資數(shù)億元,涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié),是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革,同時也使華為的研發(fā)水平開始與國際公司看齊。
第二階段
第二階段,2007年往后,華為不僅要做世界級產(chǎn)品,還要成為世界級企業(yè),華為把IBM的領(lǐng)導力發(fā)展體系導入到華為,從那個時候我們把領(lǐng)導力、財務等底層機制和文化型的東西介紹到華為,這些東西對華為起到了根基性的作用。
華為聘請IBM為自己設(shè)計了基于客戶導向的研發(fā)、供應鏈和財務流程,甚至花3000萬引進了IBM的BLM模型。
IBM的“業(yè)務領(lǐng)先模型”(BLM,Business Leadership Model) 是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這套方法論是IBM在2003年的時候,和美國某商學院一起研發(fā)的。后來,這個方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個業(yè)務部門共同使用的統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。
業(yè)務領(lǐng)導模型分為三部分,最上面是領(lǐng)導力,公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導力來驅(qū)動。
下面的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行,一個好的戰(zhàn)略設(shè)計自然會包含兩部分,要有好的戰(zhàn)略設(shè)計,同時要有非常強的執(zhí)行,沒有好的執(zhí)行,再好的戰(zhàn)略也會落空,但執(zhí)行不是空談,執(zhí)行是需要具體內(nèi)容來進行制成的。
BLM認為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個相互影響、相互作用的方面,分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設(shè)計、關(guān)鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織等。
這個工具,系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功。要保證戰(zhàn)略執(zhí)行,組織是否有效匹配戰(zhàn)略、人才的數(shù)量和質(zhì)量是否匹配戰(zhàn)略需求、文化和氛圍方面是否支撐戰(zhàn)略、激勵是否能有效促進戰(zhàn)略的實施,這個工具正好可以彌補業(yè)務部門戰(zhàn)略落地的缺失,促進業(yè)務和人力資源戰(zhàn)略的有效連接,于是將BLM模型引入到研發(fā)并推廣。
2
學習美軍
華為一直在學軍隊,軍隊是走在變革最前面的組織。
2015年6月,華為以總裁辦電郵文件方式,要求華為全體員工學習金一南的《美軍還能打仗嗎》。
任正非還提出:“軍人的責任是勝利,犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮斗精神,更要把這種奉獻,落實到腳踏實地的學習與技能提升上,在實際工作中體現(xiàn)出效率與效益來。”
而后又請金一南到華為開設(shè)《勝利的刀鋒——軍人的靈魂與血性》等系列講座,任正非花了大力氣學習美軍,學美軍什么?
1、班長的戰(zhàn)爭
任正非提出,“簡化組織管理,讓組織更輕更靈活,是我們未來組織的奮斗目標”。華為最近所做的一個大的改革,就是提出“班長的戰(zhàn)爭”。
軍隊組織演變經(jīng)歷了如下歷程:二次世界大戰(zhàn)是以師為作戰(zhàn)單位。
到了近代的中國,我們以“軍團”為作戰(zhàn)單位,不管是淮海戰(zhàn)爭還是遼沈戰(zhàn)役,都是“軍團”。
到了20世紀80年代,演變成“營長的戰(zhàn)爭”,戰(zhàn)爭的主體是由師長、團長演變成為營長。到了21世紀,戰(zhàn)爭以信息化為特點,其實就成為了“班長的戰(zhàn)爭”。
阿富汗戰(zhàn)爭就是“班長的戰(zhàn)爭”,戰(zhàn)爭主要以“三個人”組成的一個戰(zhàn)斗單位,他們是戰(zhàn)爭的主體,也是戰(zhàn)爭勝敗的決定者。
這三個人中一個是信息情報專家,主要負責搜集敵方信息、天氣信息、地形信息等。第二個人是爆破專家。信息專家把信息傳遞給爆破專家,爆破專家計算到底從哪兒打好,從空中打,從海上打,還是從地面上進攻,哪個最經(jīng)濟,哪個效果最好,用多少炸彈,以實現(xiàn)精確打擊。第三個人才拿著槍打仗,保護信息專家和爆破專家,這就是現(xiàn)代戰(zhàn)役,三個人一個組,一個負責搜集目標,一個是狙擊手,一個負責戰(zhàn)略撤退。
美軍班長的戰(zhàn)爭最顯著的一個特點就是,根據(jù)軍事目標的要求,從軍政流程中獲得所需要的最佳成員,即時組建為作戰(zhàn)團隊,作戰(zhàn)任務結(jié)束后團隊有可能解散,成員回歸軍政流程。這種團隊集成的做法,可以快速形成作戰(zhàn)單元,且可大可小。
華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn),“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊,在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會,再迅速向后方請求強大火力,用現(xiàn)代化手段實施精準打擊”,這就是所謂班長的戰(zhàn)爭。
縮小作戰(zhàn)單元,讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭,提升一線的綜合作戰(zhàn)能力,總部變成資源配置和支援的平臺,由“功能為中心”向“項目為中心”轉(zhuǎn)變,這是華為組織變革的一個趨勢。
而華為,也想通過項目型組織的建立,構(gòu)建像美軍一樣的團隊集成能力和一線的快速作戰(zhàn)能力。
2、流程性的組織架構(gòu)
美軍從2003年開始推行PPBE為核心的領(lǐng)導管理體制,除了有效實現(xiàn)國防部(決策權(quán))、軍方(執(zhí)行權(quán))和國會(監(jiān)督權(quán))之間的權(quán)力平衡外,將美軍改為兩條核心業(yè)務流程:一條軍政(養(yǎng)兵)流程,一條軍令(用兵)流程,兩條流程相互制衡,互為補充。
兩條流程功能邊界非常清晰,一條是“行政指揮鏈”或“軍政管理流程”,以“總統(tǒng)和國防部長——軍種部長(軍種參謀長)——軍種部隊”為基本主線,主要負責進行組織管理、軍種訓練和后勤保障等。
另一條是“作戰(zhàn)指揮鏈”或是“軍令管理流程”,以“總統(tǒng)和國防部長(通過參聯(lián)會主席)——聯(lián)合作戰(zhàn)司令部——作戰(zhàn)部隊”為基本鏈條,負責對部隊的作戰(zhàn)計劃、指揮、協(xié)調(diào)、聯(lián)合軍事訓練與演習等。
在軍政流程中,又分為三個次級流程:陸、海、空,這種劃分方式并非依據(jù)兵種特點,而是依據(jù)潛在的軍事目標。
傳統(tǒng)的軍隊是既“養(yǎng)兵”又“用兵”,兩個流程重疊在一起,這種模式適合大規(guī)模、集團化作戰(zhàn),但層層傳遞容易降低運行效率。軍政流程與軍令流程分離提高了軍隊組織的靈活性及一線作戰(zhàn)反應能力,更適合現(xiàn)代戰(zhàn)爭。
任正非的思路與此不謀而合。
2014年,華為圍繞“共同為客戶創(chuàng)造價值”的思路,在重新定義三會治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,將業(yè)務組織架構(gòu)逐步調(diào)整為基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個維度的組織架構(gòu)。
集團職能平臺即相當于美軍的“軍政”模塊,是聚焦業(yè)務的支撐、服務平臺,向前方提供及時準確有效的服務,運營商、企業(yè)、消費三大BG組織,即相當于美軍的“軍令”模塊,區(qū)分不同客戶群針對其不同的商業(yè)規(guī)律和經(jīng)營特點指揮作戰(zhàn)。
華為的學習借鑒之路,從最初的師從IBM到今天的效仿美軍,雖然是拿來主義,但是也因地制宜學出了自己的特色,所以,我們在學習華為時,也不可盲目,更不可削足適履。
知識技能實戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項目管理能力實訓
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實踐
TRIZ理論與實務高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓練班
敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經(jīng)濟危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運作管理》
《供應鏈與物流管理》
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