日韩午夜无码精品试看,国产香蕉尹人综合在线观看,鲁啊鲁啊鲁鲁视频,欧美大荫蒂毛茸茸视频,亲近乱子伦免费视频

都在學華為,華為在學誰?
資訊 > 熱門 > 正文 962 HR實名俱樂部 2019-02-28 15:59:14

在短短十幾年的時間里異軍突起的華為,不但令跨國通訊巨頭們頭痛不已,更成為國內(nèi)民族產(chǎn)業(yè)標桿性的存在。毋庸置疑,華為作為一流企業(yè),擁有一流的管理水平,很多企業(yè)爭先恐后地學習華為。學習華為,已經(jīng)成為了國內(nèi)...

在短短十幾年的時間里異軍突起的華為,不但令跨國通訊巨頭們頭痛不已,更成為國內(nèi)民族產(chǎn)業(yè)標桿性的存在。

毋庸置疑,華為作為一流企業(yè),擁有一流的管理水平,很多企業(yè)爭先恐后地學習華為。學習華為,已經(jīng)成為了國內(nèi)很多企業(yè)的管理突破的必修課。

都在學華為,那華為在向誰學習呢?

1

  學IBM  

華為總裁任正非曾堅決地說,我們只向一個顧問學習,只學習IBM

他也曾說,“IBM的管理也許不是全世界最好的,我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物,但是我只要IBM。高于IBM的把頭砍掉,低于IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、扎實、開放地向IBM學習,這個變革才能成功”。

而在跟IBM學習的過程大致分為兩個階段

 第一階段:業(yè)務流程變革 

第一階段,1997年,開始跟IBM學習,這一階段學習是為了補短板,比如產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈等業(yè)務流程方面,這一階段華為成功讓自己進入了全球市場。

1997年年底,任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。其間對IBM的產(chǎn)品開發(fā)模式、供應鏈管理模型等做了全面的了解,他決定向IBM學習。

另外,任正非朝思暮想的是“長治久安”,IBM 在八十多年的發(fā)展中積累的經(jīng)驗與教訓,特別是上個世紀90年代“死而復生”經(jīng)歷,是華為作為一家年輕的企業(yè)非常希望學習和借鑒的。

任正非在IPD動員大會上這樣說:“世界上還有非常多的好的管理,但是我們不能什么都學,那樣的結(jié)果只能是一個白癡。因為這個往這邊管,那個往那邊管,綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習,只學習IBM。”

1998年,恰好是華為成立的第10個年頭。華為的交換機、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡等產(chǎn)品的開發(fā)和市場應用都已經(jīng)取得重大的突破,銷售額達到了89億元,已經(jīng)到了必須在國內(nèi)外主流市場與國際一流電信設(shè)備制造商一爭高下的時候。此時,任正非提出了“管理與國際接軌”的口號,啟動了業(yè)務流程的變革。

華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā),但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長,但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)的1/3~1/6。

產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游,這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生十倍百倍的放大。

因此,華為想從產(chǎn)品開發(fā)入手,提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題。

而IBM給華為指明了方向。20世紀90年代初,郭士納操刀讓技術(shù)強大但缺乏章法的IBM進入IPD(Integrated Product Development)的管理文化,成功地推動了IBM技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑,使企業(yè)各個環(huán)節(jié)成為一個有機的整體。IPD在IBM這個巨人身上的商業(yè)實驗的成功讓任正非怦然心動。

一年后,華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD。

華為花巨資引進IPD,就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式,縮短產(chǎn)品上市時間,降低費用,提升產(chǎn)品質(zhì)量,最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。

IPD(Integrated Product Development,集成產(chǎn)品開發(fā))是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)(從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程)的一種理念和方法,它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力,在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢,尤其重要的是它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理。

在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段,都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進行評估,以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這是IBM歷時5年總結(jié)出來的一套管理模式。

 

華為希望穿上IBM的鞋,迅速走上國際化管理的軌道。

ISC(Integrated Supply Chain,集成供應鏈)管理的原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制,保證實現(xiàn)供應鏈的兩個關(guān)鍵目標:提高客戶的滿意度,降低供應鏈的總成本

ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應鏈,而是集財務、信息和管理模式于一體,任正非曾經(jīng)說:“集成供應鏈解決了,公司的管理問題基本上就全部解決了。”

據(jù)IBM顧問介紹,華為在重整供應鏈之前,其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%,而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%;華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年,而國際平均水平為9.4次/年;華為的訂單履行周期長達20~25天,國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。

重整供應鏈的目的就是為了設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈,為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等內(nèi)部環(huán)節(jié),再建設(shè)和優(yōu)化ERP系統(tǒng),最后再發(fā)展電子商務的順序。

此次業(yè)務流程變革歷時5年,耗資數(shù)億元,涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié),是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革,同時也使華為的研發(fā)水平開始與國際公司看齊。

第二階段

第二階段,2007年往后,華為不僅要做世界級產(chǎn)品,還要成為世界級企業(yè),華為把IBM的領(lǐng)導力發(fā)展體系導入到華為,從那個時候我們把領(lǐng)導力、財務等底層機制和文化型的東西介紹到華為,這些東西對華為起到了根基性的作用。

華為聘請IBM為自己設(shè)計了基于客戶導向的研發(fā)、供應鏈和財務流程,甚至花3000萬引進了IBM的BLM模型。

 

IBM的“業(yè)務領(lǐng)先模型”(BLM,Business Leadership Model) 是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這套方法論是IBM在2003年的時候,和美國某商學院一起研發(fā)的。后來,這個方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個業(yè)務部門共同使用的統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。

業(yè)務領(lǐng)導模型分為三部分,最上面是領(lǐng)導力,公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導力來驅(qū)動。

下面的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行,一個好的戰(zhàn)略設(shè)計自然會包含兩部分,要有好的戰(zhàn)略設(shè)計,同時要有非常強的執(zhí)行,沒有好的執(zhí)行,再好的戰(zhàn)略也會落空,但執(zhí)行不是空談,執(zhí)行是需要具體內(nèi)容來進行制成的。

BLM認為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個相互影響、相互作用的方面,分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設(shè)計、關(guān)鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織等。

這個工具,系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功。要保證戰(zhàn)略執(zhí)行,組織是否有效匹配戰(zhàn)略、人才的數(shù)量和質(zhì)量是否匹配戰(zhàn)略需求、文化和氛圍方面是否支撐戰(zhàn)略、激勵是否能有效促進戰(zhàn)略的實施,這個工具正好可以彌補業(yè)務部門戰(zhàn)略落地的缺失,促進業(yè)務和人力資源戰(zhàn)略的有效連接,于是將BLM模型引入到研發(fā)并推廣。

2

學習美軍

華為一直在學軍隊,軍隊是走在變革最前面的組織。

2015年6月,華為以總裁辦電郵文件方式,要求華為全體員工學習金一南的《美軍還能打仗嗎》。

任正非還提出:“軍人的責任是勝利,犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮斗精神,更要把這種奉獻,落實到腳踏實地的學習與技能提升上,在實際工作中體現(xiàn)出效率與效益來。”

而后又請金一南到華為開設(shè)《勝利的刀鋒——軍人的靈魂與血性》等系列講座,任正非花了大力氣學習美軍,學美軍什么?

1、班長的戰(zhàn)爭

任正非提出,“簡化組織管理,讓組織更輕更靈活,是我們未來組織的奮斗目標”。華為最近所做的一個大的改革,就是提出“班長的戰(zhàn)爭”。


軍隊組織演變經(jīng)歷了如下歷程:二次世界大戰(zhàn)是以師為作戰(zhàn)單位。

 

到了近代的中國,我們以“軍團”為作戰(zhàn)單位,不管是淮海戰(zhàn)爭還是遼沈戰(zhàn)役,都是“軍團”。

到了20世紀80年代,演變成“營長的戰(zhàn)爭”,戰(zhàn)爭的主體是由師長、團長演變成為營長。到了21世紀,戰(zhàn)爭以信息化為特點,其實就成為了“班長的戰(zhàn)爭”。

阿富汗戰(zhàn)爭就是“班長的戰(zhàn)爭”,戰(zhàn)爭主要以“三個人”組成的一個戰(zhàn)斗單位,他們是戰(zhàn)爭的主體,也是戰(zhàn)爭勝敗的決定者。

這三個人中一個是信息情報專家,主要負責搜集敵方信息、天氣信息、地形信息等。第二個人是爆破專家。信息專家把信息傳遞給爆破專家,爆破專家計算到底從哪兒打好,從空中打,從海上打,還是從地面上進攻,哪個最經(jīng)濟,哪個效果最好,用多少炸彈,以實現(xiàn)精確打擊。第三個人才拿著槍打仗,保護信息專家和爆破專家,這就是現(xiàn)代戰(zhàn)役,三個人一個組,一個負責搜集目標,一個是狙擊手,一個負責戰(zhàn)略撤退。

美軍班長的戰(zhàn)爭最顯著的一個特點就是,根據(jù)軍事目標的要求,從軍政流程中獲得所需要的最佳成員,即時組建為作戰(zhàn)團隊,作戰(zhàn)任務結(jié)束后團隊有可能解散,成員回歸軍政流程。這種團隊集成的做法,可以快速形成作戰(zhàn)單元,且可大可小。

華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn),“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊,在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會,再迅速向后方請求強大火力,用現(xiàn)代化手段實施精準打擊”,這就是所謂班長的戰(zhàn)爭。

縮小作戰(zhàn)單元,讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭,提升一線的綜合作戰(zhàn)能力,總部變成資源配置和支援的平臺,由“功能為中心”向“項目為中心”轉(zhuǎn)變,這是華為組織變革的一個趨勢。

而華為,也想通過項目型組織的建立,構(gòu)建像美軍一樣的團隊集成能力和一線的快速作戰(zhàn)能力。

2、流程性的組織架構(gòu)

美軍從2003年開始推行PPBE為核心的領(lǐng)導管理體制,除了有效實現(xiàn)國防部(決策權(quán))、軍方(執(zhí)行權(quán))和國會(監(jiān)督權(quán))之間的權(quán)力平衡外,將美軍改為兩條核心業(yè)務流程:一條軍政(養(yǎng)兵)流程,一條軍令(用兵)流程,兩條流程相互制衡,互為補充。

兩條流程功能邊界非常清晰,一條是“行政指揮鏈”或“軍政管理流程”,以“總統(tǒng)和國防部長——軍種部長(軍種參謀長)——軍種部隊”為基本主線,主要負責進行組織管理、軍種訓練和后勤保障等。

另一條是“作戰(zhàn)指揮鏈”或是“軍令管理流程”,以“總統(tǒng)和國防部長(通過參聯(lián)會主席)——聯(lián)合作戰(zhàn)司令部——作戰(zhàn)部隊”為基本鏈條,負責對部隊的作戰(zhàn)計劃、指揮、協(xié)調(diào)、聯(lián)合軍事訓練與演習等。

在軍政流程中,又分為三個次級流程:陸、海、空,這種劃分方式并非依據(jù)兵種特點,而是依據(jù)潛在的軍事目標。

傳統(tǒng)的軍隊是既“養(yǎng)兵”又“用兵”,兩個流程重疊在一起,這種模式適合大規(guī)模、集團化作戰(zhàn),但層層傳遞容易降低運行效率。軍政流程與軍令流程分離提高了軍隊組織的靈活性及一線作戰(zhàn)反應能力,更適合現(xiàn)代戰(zhàn)爭。

任正非的思路與此不謀而合。

2014年,華為圍繞“共同為客戶創(chuàng)造價值”的思路,在重新定義三會治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,將業(yè)務組織架構(gòu)逐步調(diào)整為基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個維度的組織架構(gòu)。

集團職能平臺即相當于美軍的“軍政”模塊,是聚焦業(yè)務的支撐、服務平臺,向前方提供及時準確有效的服務,運營商、企業(yè)、消費三大BG組織,即相當于美軍的“軍令”模塊,區(qū)分不同客戶群針對其不同的商業(yè)規(guī)律和經(jīng)營特點指揮作戰(zhàn)。

華為的學習借鑒之路,從最初的師從IBM到今天的效仿美軍,雖然是拿來主義,但是也因地制宜學出了自己的特色,所以,我們在學習華為時,也不可盲目,更不可削足適履。

推薦閱讀
推薦專家 更多>
  • 知識技能實戰(zhàn)類課程

    戰(zhàn)略與規(guī)劃

    企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理

    技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃

    組織管理

    管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導力

    體系流程

    打造高效研發(fā)體系

    產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具

    核心技能

    成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉

    研發(fā)項目管理

    產(chǎn)品需求分析與需求管理

    系統(tǒng)化項目管理能力實訓

    創(chuàng)新工作坊

    產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)

    職業(yè)創(chuàng)新能力訓練工作坊

    創(chuàng)新思維與技能解決工作坊

    關(guān)鍵實踐

    TRIZ理論與實務高級班

    質(zhì)量功能展開QFD訓練班

    敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)

    微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐

  • 創(chuàng)建市場導向的流程型研發(fā)組織》 《研發(fā)質(zhì)量管理》 《研發(fā)人員的考核與激勵》 《從樣品走向量產(chǎn)》 《產(chǎn)品研發(fā)體系構(gòu)建與模板詳解》 流程管理與產(chǎn)品管理系列: 《流程體系規(guī)劃與流程設(shè)計實戰(zhàn)》 《產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標管理》 《市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理》 《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》管理系列: 《從技術(shù)走向管理》 《研發(fā)人員的核心管理技能提升》
  • 職業(yè)化:
    1.《職場高效工作技能訓練》
    2.《辦公室工作規(guī)范與技巧訓練》
    3.《行政文秘綜合技能提升訓練》
    4.《職場禮儀與溝通技能提升訓練》
    5.《時間管理與工作效能提升訓練》
    6.《高效會議管理》
    7.《高效溝通訓練》
    公文寫作:
    8.《職場寫作力提升訓練》
    9.《金字塔思維與公文寫作訓練》
    10.《最新黨政機關(guān)公文寫作技巧訓練
  • 《全球經(jīng)濟危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》

    《低碳經(jīng)濟下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》

    《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

    《生產(chǎn)運作管理》

    《供應鏈與物流管理》

推薦課程 更多>
友情鏈接