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骨干員工能主動(dòng)提出“加薪”，首先是對(duì)企業(yè)的一種信任和認(rèn)可，對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展還是充滿希望的。至少如果加薪成功，員工還是愿意繼續(xù)留任的。不像有些骨干員工，對(duì)公司的發(fā)展徹底死心，則直接提交的就是“辭呈”而不是加薪要求了。想到這一點(diǎn)，HR心里應(yīng)該偷著樂一下。

既然員工提了要求，HR心里就要做好安撫工作。不直接說同意，也不直接說不同意，先穩(wěn)住員工的情緒，讓其繼續(xù)在崗位上工作，保證項(xiàng)目進(jìn)度的順利進(jìn)行。還要多與該員工及其領(lǐng)導(dǎo)、同事溝通，了解該員工提出加薪的真是原因。是薪酬真的沒有市場競爭力？還是家中生活壓力導(dǎo)致的？還是有其他想法？還是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出了問題？再對(duì)癥下藥。在此，我們僅討論薪酬相關(guān)的問題。

薪酬對(duì)比，心中有數(shù)

既然員工要加薪，那我們就要了解下員工現(xiàn)有薪資所處的水平如何，可以做一下幾點(diǎn)分析：

1、薪酬競爭力分析

把該員工的薪酬與市場上同水平的人員薪資做一對(duì)比，看一下是比市場薪酬低，還是持平，還是略高？如果是低了，要了解低了多少？員工提出加薪后的額度與市場薪酬比較如何？

如果員工現(xiàn)有薪酬比市場薪酬低的比較多，員工提出的加薪要求剛好與市場薪酬吻合。這種情況就不能視為員工的獅子大開口，只能說公司的整個(gè)薪酬體系都需要調(diào)整了，可以與老板好好溝通下，視情況調(diào)整。

如果員工現(xiàn)有薪酬與市場持平或略高，員工的這種加薪要求就要好好考慮下了。畢竟公司也要考慮整體的薪酬成本，不能受制于人。

2、  薪酬公平性分析

做完外部的對(duì)比，還要做內(nèi)部的對(duì)比�？匆幌逻@個(gè)核心員工的薪酬在公司內(nèi)部處于什么檔位，與其他同級(jí)別的核心員工薪資對(duì)比如何？

如果該員工的薪酬在企業(yè)內(nèi)部同級(jí)別員工里面薪酬偏低，那加薪的要求就不過分。如果該員工的薪酬在企業(yè)內(nèi)部同級(jí)別員工里面已經(jīng)比較高了，再談加薪確實(shí)就要慎重考慮了。

3、  薪酬結(jié)構(gòu)性分析

薪酬除了多少的對(duì)比外，還需要分析下薪酬結(jié)構(gòu)的合理性。如果該員工的薪酬結(jié)構(gòu)屬于固定薪酬占比較大，績效薪酬占比小，那浮動(dòng)性就不強(qiáng)。就無法體現(xiàn)多勞多得的激勵(lì)目的。

核心員工的薪酬，是否加入了股權(quán)激勵(lì)呢？在這個(gè)全員參股的時(shí)代，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)是否考慮加入股權(quán)激勵(lì)呢。不管上市與否，企業(yè)要想保留核心員工，都必須放長線釣大魚。

4、  薪酬調(diào)整歷史分析

該員工入職多久了？入職期間，薪酬是否有過調(diào)整？調(diào)整過幾次呢？同級(jí)別的員工薪酬是否也是同樣次數(shù)和時(shí)間做的調(diào)整呢？

不要只看到員工提出的加薪要求，企業(yè)該做的，是否都做到了呢？如果本就是企業(yè)沒有做好員工的調(diào)薪工作，就不要先責(zé)怪員工的“捆綁加薪”。

如果該員工的調(diào)薪進(jìn)度和次數(shù)都與同級(jí)別員工無異，那員工的“捆綁加薪”就要謹(jǐn)慎對(duì)待了。

既然在薪資方面滿足不了員工的期望，那就給他升職。有一部分人，管理的欲望比金錢的欲望還重要，給他升職，能夠彌補(bǔ)他無法薪資期望的需求缺洞。這或許能讓他好接受一點(diǎn)。而且，這有利于公司維持內(nèi)部薪酬公平，畢竟他是升職加薪。這樣做的前提是，他真的能夠勝任管理崗位。

5、用獎(jiǎng)金代替

有些公司怕加薪會(huì)打破內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)，所以不能加薪太多，那可以用獎(jiǎng)金來代替。公司要有明確的獎(jiǎng)金方案，相信員工也會(huì)考慮，年底了，就這么走了，不拿獎(jiǎng)金也是可惜。

6、了解員工其他訴求，逐級(jí)溝通，用情感留人

在做加薪談判時(shí)，員工所在部門領(lǐng)導(dǎo)要先找員工溝通，了解他是否有其他訴求，如果有，公司是否可以滿足。如果員工還是想走，那人力資源負(fù)責(zé)人就要出馬溝通，繼續(xù)挽留。還是說服不了，公司分管領(lǐng)導(dǎo)要出馬。既然說了不能放他走，公司的總經(jīng)理也可以出馬溝通，讓員工感受公司對(duì)他的重視。

也許有人覺得不現(xiàn)實(shí)，其實(shí)我以前公司有個(gè)關(guān)鍵技術(shù)人員，就是用這樣的方法來說說服他留下的。雖然他最終還是走了，可是最終還是多呆了一年，把那個(gè)大項(xiàng)目完成了才走的。對(duì)于關(guān)鍵人才，公司老板也應(yīng)該放下面子去挽留，人是有感情的，老板出面和人力資源部出面，效果會(huì)很不一樣。為了留住關(guān)鍵員工，要用盡所有辦法。

其實(shí)，員工在項(xiàng)目關(guān)鍵時(shí)刻提出高的加薪要求，可能有員工的問題，但是企業(yè)肯定也有很多做得不好的地方。員工過于關(guān)注工資，可能是企業(yè)的內(nèi)在薪酬工作沒有做好。實(shí)際上，報(bào)酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報(bào)酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬是和外在報(bào)酬相對(duì)而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。

對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，為了杜絕這種情況的多次發(fā)生，企業(yè)除了定期給員工合理漲工資外，還可以可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到*大的滿足。這樣，就可以降低員工的流失率了。

資料 | HR讀書