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績效管理的十大困擾(五)
資訊 > 熱門 > 正文 916 HRoot 2019-05-06 09:28:03

指標設(shè)得過多有時似乎是沒辦法的事,有時像我們顧問公司給企業(yè)做方案,一開始訂指標時,進行各種各樣的分析之后,好不容易提煉出一些核心指標,但是,如果你就把這么幾個指標交給老板,老板會怎么想?也許會說,...

指標設(shè)得過多有時似乎是沒辦法的事,有時像我們顧問公司給企業(yè)做方案,一開始訂指標時,進行各種各樣的分析之后,好不容易提煉出一些核心指標,但是,如果你就把這么幾個指標交給老板,老板會怎么想?也許會說,“你們工作太馬虎了吧!才訂了這些指標。” 所以,一開始,我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西,在往下分解實施的時候,就開始顯現(xiàn)出困難,這個時候再跟老板說,績效管理指標應(yīng)該精簡,應(yīng)該做KPI管理指標。 

企業(yè)自己做績效管理時,也經(jīng)常會遇到類似的問題。 

我的一個客戶企業(yè),是一家集團公司,公司總部在美國,在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司,在東莞有3家工廠,公司發(fā)展得非常好,這個企業(yè)在遠東地區(qū)推行了績效管理,在推行過程中,他們犯了一個小小的錯誤,什么錯誤呢?他們在做績效管理訂指標的時候,訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工,整整分了三大類。 

例如,首先是考核品德素質(zhì)能力,就有十幾項能力指標。然后,考核職業(yè)生涯規(guī)劃,最后才是績效考核。 

當(dāng)然,也不是說,品德不重要、能力不重要,這些都非常重要。畢竟,什么樣的人出什么樣活,如果這個人品德不好,他能好好干活嗎?答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面,太重。因為,績效指標這個方法,其能量是有限的。
 

既然不能把什么東西都放在里面,到底應(yīng)該什么時候來做品行考核?什么時候做能力考核呢? 

第一,可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力?所以,企業(yè)要先建立一個崗位素質(zhì)模型出來,根據(jù)這個模型對他進行測試。什么時候用呢?任用的時候?此m不適合這個崗位。我曾經(jīng)有一個下屬原來是做研發(fā)的,這人工作還行,但總覺得有點生硬,結(jié)果,對他進行能力測試之后,對比崗位素質(zhì)模型,發(fā)現(xiàn)這個人更適合做銷售,他做跟人打交道的一些事時候,如魚得水,干得也很開心。 

第二,可以在要提拔一個人的時候用。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生,在企業(yè),我們要提拔一個干部,一般也要做品行能力這方面的測試。 

話說回來,在做績效管理的時候,一定要注意,不能把這個框框得太滿。一 碼事歸一 碼事,幾個不同的體系,它們之間也的確是有關(guān)系,比如干部任用考核,也可以促使員工績效上去,但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至,有的企業(yè),組織了一些培訓(xùn),把員工培訓(xùn)的到會情況也放到績效里面;還有提倡創(chuàng)新,把創(chuàng)新也作為績效考核指標。等等。所有的東西都放進績效管理里,績效指標的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放,那肯定得撐破。 

就像一個抽屜里,本來只放一種東西,當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后,到時侯找什么都不方便了。因此,企業(yè)要給指標歸類,除了績效考核指標體系之外,企業(yè)所設(shè)立的指標還可以分為不同的體系,如干部任用考評體系,獎金體系等。而且,這是非?尚械囊粋解決辦法。這時,當(dāng)公司提倡創(chuàng)新,就可以設(shè)立創(chuàng)新獎;提倡節(jié)約,就可以設(shè)立節(jié)約獎;提倡推薦人才,就設(shè)置伯樂獎,通過一些獎勵的方法來鼓勵員工,可不可以?完全可以。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價值主張。所以,只有分開來做,變成幾套系統(tǒng),一步一步去落實,才能做得好。 

否則,便成了企業(yè)績效管理的第五大困擾,把績效考核指標做得太復(fù)雜。“哎呀!終于做績效考核了,我們請了一個非常著名的顧問來做,好不容易做得十全十美,把這么多指標都給加進去。”不要一口吃成一個胖子,因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負擔(dān),因為太難而沒法落實,這樣做,基本上可以肯定,最后會以失敗告終。

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