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優(yōu)秀企業(yè)文化兩個基因
資訊 > 熱門 > 正文 916 HRoot 2019-05-06 09:37:51

近年來,關(guān)于企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響的研究已經(jīng)得到了管理屆的普遍關(guān)注。美國蘭德公司和麥肯錫公司通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后,聯(lián)合撰寫了一份報告,他們寫道,世界500強勝出其他公司的根本原...

近年來,關(guān)于企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響的研究已經(jīng)得到了管理屆的普遍關(guān)注。美國蘭德公司和麥肯錫公司通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后,聯(lián)合撰寫了一份報告,他們寫道,世界500強勝出其他公司的根本原因,就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。憑著企業(yè)文化,這些一流公司保持了百年不衰。更有學(xué)者預(yù)言,企業(yè)文化在未來十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。        

在筆者多年的管理咨詢實踐中,也接觸過很多業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè),但是真正具備優(yōu)秀企業(yè)文化基因的企業(yè)還不多見。有些曾經(jīng)業(yè)績增長迅速的企業(yè)時間不長便過早的患上了“大企業(yè)病”,企業(yè)內(nèi)部官僚主義嚴(yán)重,抱怨的人多,承擔(dān)責(zé)任的人少,企業(yè)的活力逐步降低;還有的企業(yè)文化中過多得留下了領(lǐng)導(dǎo)人的痕跡和工作作風(fēng),卻沒有貫徹到企業(yè)整體的管理體系和制度中去,一旦領(lǐng)導(dǎo)人更換,企業(yè)的運營效率便明顯下降。歸根結(jié)底,雖然這些企業(yè)的文化理念口號喊得轟轟烈烈,但還沒有真正建立起具有生命力的企業(yè)文化。

筆者認(rèn)為,優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該具備兩個基因:一是以人為本,二是以績效為導(dǎo)向。這兩個特征必須貫穿企業(yè)管理活動的方方面面,企業(yè)文化才能從“虛無縹緲”的價值觀層面落實到員工的職業(yè)行為當(dāng)中去。那么如何理解優(yōu)秀企業(yè)文化的這兩個基因呢?          


以人為本首先需要關(guān)注是以什么樣的“人”為本。          

筆者認(rèn)為,該處的“人”應(yīng)該是和企業(yè)理念一致、能夠支持企業(yè)未來發(fā)展的員工,而不是照單全收的所有員工,以人為本應(yīng)該是建立在對員工的差別化管理的基礎(chǔ)之上。曾經(jīng)為一個國有性質(zhì)的企業(yè)做過咨詢,高層領(lǐng)導(dǎo)也想著進(jìn)行變革,提高員工的積極性和工作動力,但是卻被錯誤的“以人為本”的意識捆住了手腳,遲遲不敢決策,而無差別的管理方式最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工的積極性受到挫傷,造就了更多的實際上的不公平,也就根本沒有做到“以人為本”。          

每個企業(yè)對于以人為本可能都有不同的理解。例如,杰克·韋爾奇認(rèn)為,以人為本的理念應(yīng)該包括四個方面:第一,注重員工招聘;第二,重視員工培訓(xùn);第三,區(qū)別對待員工,實行有差別的管理政策;第四,善待員工?偨Y(jié)優(yōu)秀企業(yè)的共性,筆者建議應(yīng)該考慮從以下這些方面落實以人為本。          
1. 企業(yè)應(yīng)該以提升員工的職業(yè)發(fā)展為人力資源的核心目標(biāo)來建設(shè)管理體系。因此,企業(yè)應(yīng)該重視員工的招聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系的建立。
         

2. 對員工的表現(xiàn),企業(yè)應(yīng)該提供適當(dāng)?shù)募皶r的激勵和認(rèn)可。這些認(rèn)可可以是物質(zhì)的也可以是精神層面上的。對于優(yōu)秀員工,給予其有挑戰(zhàn)性的工作或者讓其參與企業(yè)的管理會議并發(fā)表意見往往比單純的給予物質(zhì)認(rèn)可更加有效。  
       

3. 明確企業(yè)和員工雙方共同承擔(dān)的責(zé)任。從本質(zhì)上說,企業(yè)和員工之間是雇傭和被雇傭的合同關(guān)系。正如所有合同條款都應(yīng)該明確一樣,企業(yè)和員工在體現(xiàn)以人為本、實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的贏利上都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,并且在公司制度中明確表述。
         

4. 開拓多樣化的溝通渠道,改善內(nèi)部溝通。近年來,在一些跨國企業(yè)中普遍推行的“無壁壘辦公”(高級管理人員沒有獨立的辦公室)和“走動辦公”等理念都是為了增加公司各層級之間的溝通機會。但是,改善溝通不能僅僅滿足于形式,其根本還是要在企業(yè)內(nèi)部建立尊重、平等、透明的溝通氛圍。同時,各級管理人員和員工都應(yīng)該避免“溝通恐懼癥”,把溝通視為管理工作的一部分。          
優(yōu)秀企業(yè)文化的第二個特征是以績效為導(dǎo)向。筆者曾經(jīng)服務(wù)過一個大型民營企業(yè)。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層精明的眼光,同時得益于良好的外部環(huán)境,企業(yè)在過去幾年中發(fā)展迅速,未來增長前景良好。但是,企業(yè)的高速發(fā)展下卻隱藏著種種危機;陬I(lǐng)導(dǎo)層的個性,企業(yè)過去奉行的是一種“和諧”文化,這確實為企業(yè)培養(yǎng)出一批忠誠度較高的老員工,同時也很容易讓新進(jìn)入的員工接受;但是,這種“和諧”也造就了企業(yè)內(nèi)部的不負(fù)責(zé)的風(fēng)氣,甚至工作出現(xiàn)問題也可以聽之任之,發(fā)正缺乏獎懲措施。漸漸的,企業(yè)各職能的最終責(zé)任承擔(dān)都集中到公司總裁身上,這對領(lǐng)導(dǎo)層的精力帶來了極大的挑戰(zhàn),企業(yè)的決策風(fēng)險也日益加大。究其原因,這些問題的出現(xiàn)還是因為企業(yè)內(nèi)部并沒有建立以績效為導(dǎo)向的文化和管理體系。          

建立和落實以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該注意以下方面。          


1. 高層管理人員應(yīng)該以身作則并且深度參與。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不好,高層管理人員應(yīng)該首當(dāng)其沖地承擔(dān)責(zé)任,只有這樣,績效文化才能旗幟鮮明地樹立下去。可以常?吹剑鐕窘(jīng)營業(yè)績下降時,高級管理人員主動降薪甚至不拿薪水是家常便飯。          

2. 任務(wù)分配對于員工發(fā)展和公司的業(yè)績表現(xiàn)至關(guān)重要。這說明了人崗匹配的重要性。企業(yè)管理的重要工作便是識別人才、培養(yǎng)人才并且人盡其才,管理學(xué)上經(jīng)常說“不要試圖干讓火雞上樹,而是讓松鼠上樹”便是這個道理。          

3. 建立有洞察力和觀察細(xì)微的全面評估體系。這是實現(xiàn)績效文化的技術(shù)保證。建立有效的評估體系不應(yīng)僅將注意力放在具體的數(shù)字結(jié)果上,還應(yīng)該關(guān)注員工在過程中表現(xiàn)出的能力和職業(yè)行為。此外,在制定具體的業(yè)績目標(biāo)時,也應(yīng)該更多的關(guān)注競爭環(huán)境,而不是將焦點集中在具體的數(shù)字大小上。          

4. 獎懲結(jié)果根據(jù)表現(xiàn)拉開差距。通用電氣公司便以此實施了著名的“三分法”獎懲手段,對不同表現(xiàn)的員工給予區(qū)別待遇。          

5. 根據(jù)優(yōu)勝劣汰原則做出果斷的管理決策。對于績效表現(xiàn)達(dá)不到期望的員工,企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的措施進(jìn)行管理,或是轉(zhuǎn)崗,或是再培訓(xùn),或是淘汰等其它處理手段。在具體實施時,可以根據(jù)員工的個別情況采用個性化的措施,但是應(yīng)該保持管理決策的一致性和對員工的尊重原則,只有這樣,才能得到員工的理解和認(rèn)同。          

建立優(yōu)秀的企業(yè)文化任重道遠(yuǎn)。但是,對于每一個具有雄心壯志、力圖創(chuàng)建百年基業(yè)的企業(yè),都應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的塑造,遵循優(yōu)秀企業(yè)文化的基因,打造具備自身特色的企業(yè)文化。
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