今天在這里,我想和大家分享一下,作為人力資源從業(yè)者,在中國(guó)當(dāng)前情況下,我們應(yīng)當(dāng)怎樣去思考和看待人力資源的未來(lái)發(fā)展。我們從事人力資源的同仁經(jīng)常會(huì)苦惱,時(shí)時(shí)有在企業(yè)中沒(méi)有地位、不受老板重視等諸多抱怨之...
我們從事人力資源的同仁經(jīng)常會(huì)苦惱,時(shí)時(shí)有在企業(yè)中沒(méi)有地位、不受老板重視等諸多抱怨之聲。其實(shí),我個(gè)人認(rèn)為,很大的問(wèn)題還是出現(xiàn)在人力資源從業(yè)者本身。人力資源可簡(jiǎn)單地分為3個(gè)層次:第一個(gè)層次,也是最基本的,就是服務(wù)。例如,我們最簡(jiǎn)單的人事工作,包括社保、公積金手續(xù)的辦理等等,把這類工作做好了,那你在公司就有基本的發(fā)言權(quán);第二個(gè)層次,就是管理,如何去管理這家企業(yè),如何管理員工,如何向下管理、向上管理,在我看來(lái),把這一層次做好了,地位也就來(lái)了;然而,大多數(shù)的公司和總監(jiān)還沒(méi)有做到第三個(gè)層次,即走到公司的決策層。
當(dāng)然,要想走到公司的決策層,為決策提供一些建議,僅僅服務(wù)人力資源管理專業(yè)方面是肯定不夠的,或者簡(jiǎn)單從人力資源專業(yè)角度的分類模塊出發(fā)時(shí)不夠的。換一個(gè)角度思考人力資源管理的內(nèi)容,進(jìn)而為公司決策提供建議和主張,這是我今天想跟大家分享的內(nèi)容。主要有三部分,前兩部分內(nèi)容大家掌握大概的概念即可,第三部分內(nèi)容就是結(jié)合供給側(cè)改革以及需求側(cè)的一些特點(diǎn),利用國(guó)家正在推行的供給側(cè)改革,用宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度去分析人力資源的供給和需求,講講在企業(yè)管理中我們?nèi)绾稳ニ伎,如何滿足企業(yè)在人才方面上的需求。
1 了解中國(guó)宏觀環(huán)境
第一、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度換擋器。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)三十多年的高速發(fā)展期間,平均發(fā)展速度大概達(dá)到了10%,而今年我們下降到6.7%,2017年或許更低。從這個(gè)具體數(shù)字中,大家能看到我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度是越來(lái)越慢的。
第二、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期。眾所周知,我國(guó)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)由第一產(chǎn)業(yè)農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)換到第二產(chǎn)業(yè)工業(yè),目前也基本完成了工業(yè)化的轉(zhuǎn)變,開(kāi)始從第二產(chǎn)業(yè)工業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。據(jù)去年統(tǒng)計(jì),第三產(chǎn)業(yè)在GDP所占的比重已經(jīng)超過(guò)了第二產(chǎn)業(yè),首次突破50%,達(dá)到了50.5%。
第三、前期經(jīng)濟(jì)刺激政策消化期。上屆政府的4萬(wàn)億強(qiáng)刺激政策,拯救了中國(guó)經(jīng)濟(jì)在金融風(fēng)暴中沒(méi)有受到太大影響,但同時(shí)也帶來(lái)了嚴(yán)重的產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題,以及更加惡化的環(huán)境問(wèn)題。其中最明顯的就是大氣污染。山東也是霧霾的一個(gè)貢獻(xiàn)大省。從企業(yè)角度而言,則要考慮我們企業(yè)所在的行業(yè),是國(guó)家政策倡導(dǎo)的行業(yè)還是產(chǎn)能已經(jīng)嚴(yán)重過(guò)剩的行業(yè),對(duì)行業(yè)的準(zhǔn)確判斷是做企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
再則,人力成本上升。據(jù)有關(guān)專家聲稱,2014年中國(guó)已經(jīng)越過(guò)了劉易斯拐點(diǎn),無(wú)限勞動(dòng)力供給不復(fù)存在,人口紅利逐步消失。反應(yīng)在人力資源管理方面,大家會(huì)發(fā)現(xiàn),招聘越來(lái)越難,尤其是較低層次的藍(lán)領(lǐng)工人招聘越來(lái)越難。我們?cè)诹奶鞎r(shí)開(kāi)玩笑稱,現(xiàn)在大學(xué)生不難招不如民工值錢。相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),2013年至2016年,應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生數(shù)量分別為699萬(wàn)、727萬(wàn)、749萬(wàn)及756萬(wàn)。大學(xué)生群體的供給情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)需求,而傳統(tǒng)思維及教育體制的弊端導(dǎo)致這些大學(xué)生又不愿意從事藍(lán)領(lǐng)工種。而劉易斯拐點(diǎn)帶來(lái)的又是藍(lán)領(lǐng)產(chǎn)業(yè)工人的供給不足。國(guó)家統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看,我們這幾年產(chǎn)業(yè)工人的工資增長(zhǎng)速度是為數(shù)不多的超過(guò)GDP增速的群體。我們現(xiàn)在對(duì)藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人和基本的產(chǎn)業(yè)工人的需求是非常大的,但是,我們這個(gè)層次的人員供給已經(jīng)不夠了。招工難已經(jīng)成了幾乎所有制造業(yè)或勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的最頭痛的人力資源管理問(wèn)題,也給這些企業(yè)帶來(lái)極大的成本壓力。
還有一個(gè)是,雙創(chuàng)(大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新)。雙創(chuàng)其實(shí)是國(guó)家解決就業(yè)的一個(gè)手段,用創(chuàng)業(yè)緩解就業(yè)壓力。創(chuàng)新是另外一個(gè)問(wèn)題。在我們?nèi)珖?guó)各地,創(chuàng)業(yè)中心、孵化器遍布,為大量的年輕人提供了就業(yè)機(jī)會(huì)。根據(jù)前面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),近些年每一年的畢業(yè)生大概都有700多萬(wàn),這個(gè)供應(yīng)量是非常大的,但是當(dāng)我們實(shí)際去做招聘的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在的大學(xué)生尤其是比較好的大學(xué)生還是不好招。原因是什么?智聯(lián)招聘的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn):48%的應(yīng)屆大學(xué)生是不就業(yè)的,大家要去創(chuàng)業(yè)、出國(guó)、考研,去旅游玩一年……各種原因都有。這也是我們?nèi)肆Y源管理者在管理企業(yè)文化和建設(shè)人才梯隊(duì)時(shí)要注意的。
另外還存在供需關(guān)系的變化,我們剛才也提到,這是人才分布的一個(gè)合理流向。我在海爾正在做一個(gè)全國(guó)的人才分布地圖,把全國(guó)各個(gè)城市、各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)層次里面有什么樣的人才搞清楚。
2 了解企業(yè)微觀環(huán)境
接下來(lái),我們?cè)倏纯雌髽I(yè)的微觀環(huán)境,尤其是現(xiàn)在的一些人才比較重視的方面。
第一、就業(yè)環(huán)境。印象中這是我從智聯(lián)拿到的報(bào)告里面摘出來(lái)的,據(jù)說(shuō)在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過(guò)調(diào)查,現(xiàn)在企業(yè)的人才最重視的不再是薪酬,連職業(yè)發(fā)展都排到第三位了。因此,對(duì)于我們的管理層而言,我們?cè)诳紤]留人和吸引人的時(shí)候,不得不去考慮前兩項(xiàng),第一個(gè)就是就業(yè)環(huán)境,也就是你的公司環(huán)境,當(dāng)然也包括前面討論的自然環(huán)境,但更重要的還是企業(yè)內(nèi)容的氛圍,怎么樣讓大家覺(jué)得舒服,對(duì)90后來(lái)說(shuō)就是一個(gè)字,他要在那“爽”,他不“爽”就走了,所以說(shuō)要把軟性的環(huán)境要做好,這個(gè)就是我們?nèi)肆Y源管理者首先要考慮問(wèn)題。
第二、社會(huì)責(zé)任。舉一個(gè)例子,我就不說(shuō)哪家公司了,大家就都明白。原來(lái)我對(duì)這家企業(yè)還是蠻有好感的,為什么呢?因?yàn)樗钠髽I(yè)環(huán)境相對(duì)比較寬松,待遇也比較好,但是出現(xiàn)了把血友病病人的資料賣掉給莆田系的事情一出,不管別人會(huì)怎么看,從我個(gè)人來(lái)講對(duì)這種行為是不能接受的,甚至我認(rèn)為這是公司的道德準(zhǔn)則出現(xiàn)了問(wèn)題,完全忽視了應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。自那以后,我有相當(dāng)一段時(shí)間不用這家公司的產(chǎn)品,我換了谷歌,換了BING。我相信和我有同樣感覺(jué)的也有非常大一批人,這必然會(huì)影響這家公司在人才吸引和留任方面的結(jié)果。所以企業(yè)對(duì)社會(huì)責(zé)任這一塊也要提上日程,提高自己在社會(huì)上的美譽(yù)度,很重要。
第三、職業(yè)發(fā)展。這個(gè)我就不多講了,因?yàn)檫@個(gè)非常容易理解。大家都知道為什么像華為等這些的企業(yè)比較好招人,是不是這三條里面他們做的相對(duì)比較突出些,一目了然。
3 人力資源管理參與企業(yè)決策的思考角度
接下來(lái)想和大家分享一個(gè)公式,這是今天我所講的內(nèi)容中最核心的部分。國(guó)家現(xiàn)在講供給側(cè)改革,無(wú)論是國(guó)家整個(gè)的宏觀經(jīng)濟(jì),還是我們企業(yè)內(nèi)部來(lái)講都存在供給側(cè)和需求側(cè)的問(wèn)題。 我們看一下這個(gè)公式,如果大家對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)比較熟悉的話,可能都聽(tīng)過(guò)這樣一個(gè)公式。供給側(cè):Y代表GDP,A是全要素生產(chǎn)率,M代表組織生產(chǎn)方式, K代表投資,L代表人力資源?赡苡幸恍┡笥巡皇翘貏e熟悉,大概的意思稍微解釋一下:從我們國(guó)家總體國(guó)民生產(chǎn)總值來(lái)講,你的生產(chǎn)效率、組織生產(chǎn)方式以及你的在投資和勞動(dòng)力的投入的額度和數(shù)量都是有關(guān)系的。需求側(cè)相對(duì)比較簡(jiǎn)單,就是我們說(shuō)的三駕馬車---消費(fèi),投資以及凈出口。
從我們?nèi)肆Y源來(lái)講,我們?nèi)绻窍霝槔习逭嬲峁┮恍Q策的建議,我們應(yīng)該從哪些方面考慮?個(gè)人覺(jué)得,供給側(cè)以及需求側(cè)的公式給了我們很好的一個(gè)思路:
第一、我們看一下總的方面,首先考慮我們企業(yè)所在的這個(gè)行業(yè),它的產(chǎn)能是不是已經(jīng)過(guò)剩了。如果已經(jīng)過(guò)剩了,我們的產(chǎn)品是不是要升級(jí)? 大家都知道這樣一個(gè)例子,可能也是讓我們所有做企業(yè)的老板體會(huì)比較深的例子,就是大家都去日本買馬桶蓋。那如果我們要進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí),那我們對(duì)于整個(gè)人才結(jié)構(gòu)的需求就會(huì)有比較大的變化。如果老板告訴你,我們現(xiàn)在要改行了,我們?cè)瓉?lái)做的東西不做了,要迭代升級(jí)了。你作為人力資源總監(jiān),是不是要幫助老板尋找要從事的這個(gè)行業(yè)的人才?是不是要做人才結(jié)構(gòu)的提前調(diào)整準(zhǔn)備?所以從這里來(lái)講,我們應(yīng)該有義務(wù)有責(zé)任在這方面去了解、去考慮,提前做一個(gè)判斷。
在生產(chǎn)效率這方面,我覺(jué)得任何一個(gè)人力資源都不應(yīng)該反對(duì)吧,對(duì)于人力資源整體效率評(píng)價(jià)的責(zé)任在人力資源部是逃不掉的。那么你的人力資源效率在同行業(yè)里面達(dá)到了多少,你在同行業(yè)的人里面是處于領(lǐng)先、落后、還是平均,你有沒(méi)有這樣的基本判斷?如果我們是落后的,那有沒(méi)有去調(diào)研過(guò)你的標(biāo)桿企業(yè)為什么能夠做的比你好?如果你能找到這樣的原因去反饋給老板,我們應(yīng)該去增加我們的培訓(xùn)內(nèi)容,還是把我們的人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,是不是可以更好地說(shuō)服你的老板?
再看組織生產(chǎn)方式方面,我們做人力的都會(huì)牽扯到一點(diǎn),就是員工內(nèi)部的激勵(lì)政策設(shè)置和制度體系建設(shè)。舉個(gè)例子:我們做人力的都在做績(jī)效考核,但我們有沒(méi)有分析、衡量過(guò),你的績(jī)效考核體系有用嗎?帶來(lái)的結(jié)果如何?能不能釋放員工的潛能?能不能提高組織效率?有人說(shuō)過(guò)成也績(jī)效,敗也績(jī)效,一個(gè)不好的績(jī)效,可能對(duì)公司的影響是巨大的,甚至是毀滅性的?(jī)效考核設(shè)計(jì)的整體性考慮不足可能會(huì)對(duì)公司造成非常巨大的損失。而好的制度體系和激勵(lì)政策則可以改變組織生產(chǎn)方式,提高組織效能,成為制度紅利,釋放員工潛能。
我們?cè)賮?lái)看看資本投入,公司無(wú)論是在生產(chǎn)、人才還是在市場(chǎng)等方面都是要投入的,那公司究竟應(yīng)該在哪些方面進(jìn)行投入?比如,如果我要在產(chǎn)業(yè)升級(jí)方面加大投入,但是究竟應(yīng)該投在哪里,是否要做一下分析?是投入研發(fā)還是生產(chǎn)線?如果我們確定投入了,那么們是不是要設(shè)置分支機(jī)構(gòu)?這時(shí)候問(wèn)題又來(lái)了,錢不夠怎么辦,那就需要去融資,找投資機(jī)構(gòu),找銀行,進(jìn)行融資。面臨融資需求的時(shí)候,作為人力資源總監(jiān),你要考慮公司有沒(méi)有這樣的融資人才,能幫你搞定各種關(guān)系?赡苡行┡笥褧(huì)說(shuō),有老板在,老板有關(guān)系。但是,當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模時(shí),靠老板一個(gè)人,你把他累死也不夠用。那么你就要考慮,企業(yè)有沒(méi)有融資的人才,有沒(méi)有做財(cái)務(wù)、成本等等相關(guān)方面的人才。在公司決定出來(lái)的時(shí)候,你如果能夠把這些人才提前準(zhǔn)備好,在公司是不是就能比較有話語(yǔ)權(quán)?
人才這一部分更為明顯。我們的人才結(jié)構(gòu),適不適合公司下一步的發(fā)展。組織架構(gòu)這一塊,包括人員調(diào)整,你是不是要提前考慮,這就落到我們?nèi)肆Y源管理的專業(yè)上了。如果說(shuō)有些產(chǎn)業(yè)我們不做了,那你是不是要提前考慮,做一些法律上的準(zhǔn)備?
需求側(cè)這一塊,有消費(fèi)、有投資、有凈出口。在消費(fèi)者層面,當(dāng)我們?cè)谧霎a(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí),人力資源的一些準(zhǔn)備和儲(chǔ)備應(yīng)該做哪些工作。第二個(gè)是投資,如果我們是一家投資公司,比如說(shuō)做投行,我們要投資別的產(chǎn)業(yè)、別的領(lǐng)域,那么你有沒(méi)有這個(gè)領(lǐng)域的人才。一旦公司決定投資這個(gè)領(lǐng)域,你作為人力資源總監(jiān)能不能做到提前布局。如果我們要去出口,要跟著一帶一路到南亞、東亞、西亞等等這些國(guó)家去,要進(jìn)軍這些國(guó)家的市場(chǎng),那我們的海外人才夠不夠?關(guān)于海外人才這一塊,建議大家還是要關(guān)注國(guó)外的一些法律尤其是勞動(dòng)法相關(guān)法律,對(duì)他們的風(fēng)俗習(xí)慣更要了解。這都是人力資源管理者應(yīng)該提前了解、應(yīng)該去避免出現(xiàn)的一些問(wèn)題。
4 人力資源管理的應(yīng)對(duì)策略
從企業(yè)來(lái)講,我們既要了解宏觀環(huán)境,也要了解企業(yè)里面人才對(duì)于新的環(huán)境的要求,那我們從人力資源管理出發(fā),應(yīng)該怎么樣去幫我們服務(wù)的企業(yè)去建設(shè)和改造這樣一個(gè)環(huán)境,怎么樣去增強(qiáng)我們的吸引力?
簡(jiǎn)單來(lái)講,從三個(gè)方面:
第一、從組織方面。我覺(jué)得大家可以關(guān)注人員的變化,其實(shí)人員流動(dòng)也是沒(méi)有辦法阻止的,企業(yè)處在一個(gè)行業(yè)中,想變化也是非常非常難的。如果既想變,又想在這個(gè)新常態(tài)下能夠活得更長(zhǎng)久一些,就要保證組織有一定的彈性,一個(gè)組織有一定的彈性意味著,我們能夠比較方便地放棄我們做得不太好的、或者已經(jīng)是夕陽(yáng)的、甚至是已經(jīng)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的一些業(yè)務(wù),我能夠適當(dāng)?shù)厝?chuàng)新,同時(shí)又不至于給企業(yè)帶來(lái)太大的影響。
這就是我們探討的第二個(gè)部分,小微賦能。就是要讓它自己對(duì)自己負(fù)責(zé),對(duì)小微賦能三權(quán):第一運(yùn)營(yíng)權(quán),運(yùn)營(yíng)權(quán)是要交給他,因?yàn)槿绻唤唤o他那是你來(lái)做還是他來(lái)做呢?做好了是你指導(dǎo)的好還是小微自己做得好?做的不好是你指揮的不好還是小微自身的問(wèn)題?這些都是扯皮的事情。把運(yùn)營(yíng)權(quán)交給小微自己,一切都清晰了,做好做壞都是你小微的事情。第二用人權(quán)要給它;它想用什么人,想用多少人,想給多少錢,它自己說(shuō)了算,只要你在預(yù)算范圍只能就可以;第三分配權(quán)也就是財(cái)權(quán),通通都要給他,要保證它自己為這個(gè)組織負(fù)責(zé)。
第三、人單合一。人單合一其實(shí)跟大家通常理解的不大一樣,我們指的是自己的價(jià)值和實(shí)現(xiàn)自己的客戶的價(jià)值捆綁在一起。通俗一點(diǎn)說(shuō),你每一個(gè)小的組織都要找到自己的客戶,找到自己的客戶之后,你還必須要明確你能夠給客戶帶來(lái)什么樣的價(jià)值。你個(gè)人的收入、團(tuán)隊(duì)的收入和你給用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊緊地捆綁。從我們內(nèi)部來(lái)講,如果在自己的崗位上找不到自己崗位的客戶,你的崗位就沒(méi)必要存在;你如果在崗位上不能給自己的客戶創(chuàng)造價(jià)值,你就沒(méi)必要存在,就可以散掉,離開(kāi)海爾平臺(tái)了。
5 總結(jié)
回顧一下前面所有的內(nèi)容,再簡(jiǎn)單跟大家梳理下思路。在公司里給老板提供決策建議的時(shí)候,不要單純用傳統(tǒng)人力管理思路考慮,而要真正從整個(gè)企業(yè)的角度、從一個(gè)更高的層面去考慮問(wèn)題。也就是說(shuō),要從你的公司各個(gè)方面去考慮,我們真正能從哪些方面給我們的老板提供好的建議。有一句話送給我們?nèi)肆Y源管理從業(yè)者,在整個(gè)企業(yè)管理包括人力資源管理當(dāng)中,要多做一點(diǎn)分析,少搬用一些標(biāo)桿企業(yè)的套路,因?yàn)闃?biāo)桿企業(yè)的套路不一定適合你。不要掉入專業(yè)陷阱。前段時(shí)間,谷歌OKR模式又火了,但那些東西不一定真的適合你。不適合企業(yè)的都是廢品。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見(jiàn)下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開(kāi)QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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