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     情緒化、古怪、反復(fù)無常、傲慢？也許,有些員工就是這樣,但你就是不能解雇他們。事實上,如果你不學(xué)會*大程度地利用這些具有創(chuàng)造力的員工,你的公司遲早會走向破產(chǎn)。相反,如果你只是招募和提拔那些與人友好相處、容易管理的員工,你的公司最多只能發(fā)展平平。壓制創(chuàng)造力是組織內(nèi)部一個危害極大的毒瘤。雖然每家公司都聲稱自己關(guān)注創(chuàng)新,但極少有公司愿意為此付出努力,以便讓創(chuàng)造型員工開心工作,或者至少保證他們的工作富有成效。因此,要讓創(chuàng)造型員工投入工作,并留在公司,有哪些關(guān)鍵法則呢？

　　1、寵愛他們,給他們失敗的空間。就像父母會對孩子們弄出來的混亂局面稱贊有加一樣,你也要無條件地支持創(chuàng)造型員工,鼓勵他們嘗試各種荒謬行為、接受失敗結(jié)局。創(chuàng)新源自于不確定、風(fēng)險和實驗過程;如果你確定某一做法會奏效,那么它根本不是創(chuàng)新。創(chuàng)造型員工天生就是實驗主義者。因此,要讓他們勇于去嘗試、體驗、玩味。當(dāng)然,實驗過程本身也是有成本的,但會低于完全不創(chuàng)新的成本。

　　2、給他們配備稍顯沉悶的搭檔。對創(chuàng)造型員工最壞的安排,莫過于強迫他們與其他創(chuàng)造型員工共事,因為他們之間會無休止地競爭思路、頭腦風(fēng)暴,或者直接忽視對方。同時,你也不能在創(chuàng)造型員工周圍安排那些真的很沉悶或傳統(tǒng)的員工,因為他們不能理解創(chuàng)新者,最終會掉隊。與這個結(jié)論相一致的是,近來研究表明,如果員工組成多元化、心態(tài)開放包容、愿意接納彼此的觀點,這樣的團隊就更具有創(chuàng)造力。

　　因此,解決方案就是,為創(chuàng)造型員工配備合適的搭檔,這類人一方面不能過于傳統(tǒng)不至于挑戰(zhàn)創(chuàng)新者的主意,另一方面又比較不傳統(tǒng),能與創(chuàng)造型員工合作。這些同事要注重細節(jié)和平常的執(zhí)行流程,愿意干臟活累活。比如:在足球場上,鋒霸梅西(Messi)需要中場布斯克茨(Busquets)、老隊長普約爾(Puyol)的配合;前鋒羅納爾多(Ronaldo)需要后腰阿隆索(Alonso)、后衛(wèi)拉莫斯(Ramos)的配合。

　　3、只讓他們從事有意義的工作。我的研究表明,天生的創(chuàng)新者一般都更賦遠見。他們更有大局觀,更能理解為什么有些事情很重要,雖然有時候他們自己也不能解釋其中原因。這個特點的負面因素是,他們根本不愿意從事無意義的工作。這種要么全有、要么全無的工作方法反映了創(chuàng)造型人才很兩極的性格。他們只有在被靈感啟發(fā)的時候才能很好發(fā)揮,而靈感需要意義的刺激。這一規(guī)則也同樣適用于其他員工:當(dāng)一個人擁有真正的興趣和強烈的求知欲時,他就會更具創(chuàng)造力。正如美國當(dāng)代知名小說家約翰-歐文(John Irving)所說,“為什么我可以筆耕不綴,原因在于寫作對于我來說不是一項工作。”

　　當(dāng)然,并不是每個人都對有趣的事情感興趣。在任何一個公司,都可能存在這種員工,他們更樂于接受朝九晚五的簡單常規(guī)工作,更容易受到外在物質(zhì)獎勵的激勵。因此,公司就應(yīng)該把繁瑣或機械的工作分派給這些員工,而確保創(chuàng)造型員工得到更有意義的工作。

　　4、不要給他們施加壓力。通常,只有在工作中給員工更多的自由和彈性,他們才能釋放出更多創(chuàng)造力。如果你喜歡條條框框、秩序井然、一成不變,可能就會缺乏創(chuàng)造性。然而,在不可預(yù)測的自發(fā)環(huán)境下,我們都會更具創(chuàng)造力,因為這時我們不能依賴于固有習(xí)慣。所以,不要束縛你的創(chuàng)造型員工,不要強迫他們遵守既定流程和結(jié)構(gòu),也不要問他們在哪里、在干什么或者如何完成工作,而要讓他們不受固定時間的限制,在外遠程工作。這就是管理《廣告狂人》中唐·德雷珀(Don Draper)的秘訣,也是他從來不跳槽到規(guī)模更大的競爭對手那里的原因。同樣,這也是眾多頂級運動員從小團隊進入大團隊后不能適應(yīng)的原因,也是那些創(chuàng)業(yè)公司一旦被大企業(yè)收購、其創(chuàng)始人難以繼續(xù)快樂管理的原因。

　　5、給他們的薪酬不要過高。長期以來,業(yè)界對于內(nèi)在動機和外在動機的關(guān)系都頗有爭議。在過去20年間,心理學(xué)家為所謂“過度理由效應(yīng)”提供了強有力的證據(jù),例如,一個人外在動機較高,就會抑制他的真正或內(nèi)在興趣,從而影響他的工作表現(xiàn)。最顯著的是,根據(jù)兩次大規(guī)模的元研究,如果任務(wù)本身是有意義的(創(chuàng)造性工作自然在此之列),外在獎勵會影響他的投入度。這對成人和孩子都不例外,尤其當(dāng)他們就因為完成一項任務(wù)而受到獎勵時更是如此。然而,提供正面反饋(表揚)并不會影響內(nèi)在動機,只要反饋被認為是真誠的。(更多研究信息,可參見我的另一篇文章“金錢會真正影響動機嗎？”)

　　那么,這一研究的寓意是什么？一個人在做自己喜歡做的工作時,你給他的薪酬越高,那么他反而不會喜歡這份工作了。用心理學(xué)家米克森特米哈伊(Czikszentmihalyi)的話來說,就是,“所有創(chuàng)意人士身上最重要、最普遍存在的品質(zhì)就是,他們能夠享受創(chuàng)造這一過程本身。”更重要的是,有創(chuàng)新天分的人并不是由金錢激勵的。我們的研究檔案包含了20個不同國家的五萬名管理人員,研究數(shù)據(jù)相當(dāng)清晰地表明,一個人越是有想象力,越是有好奇心,他就越是會因為別人的認可和純粹的科學(xué)求知欲而不是利益需求受到激勵。

　　6、給他們驚喜。對于創(chuàng)新型員工來說,無聊是他們最為討厭的。事實上,創(chuàng)新型員工總是準(zhǔn)備好追求不斷的變化,即使這對工作成效并沒有多大好處。他們每天去上班都會選取不同的路線,即使迷路也在所不惜。即使他們真正喜歡某家飯館的某一道菜,他們也從來不會重復(fù)點這道菜。創(chuàng)造力與對不明情況的高容忍度息息相關(guān)。創(chuàng)新型員工喜歡復(fù)雜局面,喜歡把簡單的事情復(fù)雜化,而不是把復(fù)雜的事情簡單化。他們不是尋找一個問題的一種答案,而是喜歡為上萬個問題尋找上萬種答案。因此,你有必要不斷地給他們以驚喜;即使做不到這一點,你至少應(yīng)該讓他們能制造足夠多的不可預(yù)測性,讓他們自己制造驚喜。

　　7、讓他們感到自己很重要。正如大詩人托馬斯-斯特恩斯-艾略特(Thomas Stearns Eliot)所言,“世界上大部分的麻煩都是想要變得很重要的人搞出來的。”其原因在于,其他人沒有給他們足夠的認可。公平的意義不在于同等對待每個人,而是給予他們應(yīng)得的待遇。每個組織中都有高潛力和低潛力的員工,但只有卓越的管理者才能準(zhǔn)確辨別他們。如果你沒能認識到員工的創(chuàng)意潛力,他們就會跳槽到更為重視他們的組織中去。

　　最后,我們提醒讀者朋友,即使你可以管理手下的創(chuàng)造型員工,這也不意味著你應(yīng)該讓他們管理別人。事實上,天生的創(chuàng)新者很少能具備領(lǐng)導(dǎo)力天賦。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)意人士的典型形象大相徑庭。相對于與人的關(guān)系,史蒂夫-喬布斯(Steve Jobs)更擅長打理小配件,大多數(shù)的谷歌工程師們對管理全無興趣。初創(chuàng)公司之所以會面臨快速發(fā)展的瓶頸期,一大原因就在于,其創(chuàng)始人仍想掌握公司的管理權(quán)。他們應(yīng)該向馬克-扎克伯格(Mark Zuckerberg)學(xué)習(xí),引入雪莉-桑德伯格(Sheryl Sandberg)來彌補自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面的不足。一些研究也證實了一直以來的這一觀點:公司創(chuàng)新者——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者——表現(xiàn)出來的在精神病態(tài)方面的多項特征,也阻礙了他們成為有效領(lǐng)導(dǎo)者,因為他們叛逆、反社會,以自我為中心,同理心過低以至于不會關(guān)心別人的幸福。然而,只要對他們管理得當(dāng),他們的創(chuàng)新和發(fā)明會給我們所有人帶來驚喜。