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　　“組織氣候”一詞源于1926年E 托爾曼有關“認知地圖”的概念，1952年，K？勒溫發(fā)展了這一概念，從上世紀60年代 開始，“組織氣候”成為西方組織研究的一個熱點。“組織氣候”對組織員工心理和行為有重要影響，在企業(yè)管理實踐中具有重要的意義。

　　一般認為“組織氣候”是指一個單位或部門所形成的群體氣氛，包括人際關系、領導方式、作風，以及人員間心理相融程度等，是組織內(nèi)部的小環(huán)境、軟環(huán)境。如果一個單位或部門有和諧、良好的“組織氣候”，其成員便會擁有積極的工作動機。

　　“組織氣候”是組織成員在組織中工作時的認知與感受，是組織成員對組織內(nèi)部的一種知覺，即個人對客觀工作環(huán)境的知覺。這是一個主觀概念，它與組織的實際特點可能沒有很直接的聯(lián)系。

　　“組織氣候”不完全等同于組織文化，也不同于員工的工作滿意度，而只是組織文化中的一個組成部分，與組織信念、價值觀有關，是一個具有情緒色彩的、非描述性的主觀概念。

　　人格之于個體，恰似“組織氣候”之于組織。“組織氣候”有其結(jié)構(gòu)維度，在一定的范圍內(nèi)，這個結(jié)構(gòu)維度應是共通的。在不同范圍、不同文化環(huán)境下，總的來看，組織成員對“組織氣候”的感知能夠影響到他們自身的態(tài)度，并進一步影響行為，“組織氣候”對員工工作績效產(chǎn)生影響是被普遍認可的。

　　具體來說，“組織氣候”對成員行為的影響主要包括工作態(tài)度（包括組織承諾、工作投入兩個維度）、工作滿意度、工作表現(xiàn)、動機和創(chuàng)造性等，這些因素會進一步影響組織和員工的績效。“組織氣候”與組織成員的滿意感有明顯關聯(lián)，當個體期望與“組織氣候”相一致時，就會產(chǎn)生滿意感。

　　由表及里解決問題

　　近年來，我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，激烈的市場競爭環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部變革重組都對企業(yè)提出了嚴峻挑戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)部工作日益復雜化和豐富化，企業(yè)員工需要應對更多復雜、緊急、不穩(wěn)定的因素。面對新情況、新問題，一些企業(yè)員工出現(xiàn)了對工作提不起興趣，對目前職業(yè)狀態(tài)有厭倦感，工作績效明顯降低，身體疲憊等多種情況。

　　企業(yè)文化位于企業(yè)組織的較深層面，而“組織氣候”則處于日常可見的較淺層面。有的組織成員可能無法完全體驗到組織的文化層面（深層價值觀），但是，所有組織成員都能體驗到“組織氣候”（環(huán)境知覺）。

　　因此，對于企業(yè)的管理者來說，如果希望創(chuàng)建與發(fā)展組織文化，帶動組織整體效益發(fā)展，首先應從改善“組織氣候”著手，從表層解決員工對工作環(huán)境的心理知覺問題，在短期內(nèi)達到調(diào)動員工工作動機和行為的目的。此后，管理者可以通過全面改善“組織氣候”，改進組織行為模式，賦予成員更為積極的行為動機，提升組織效率，實現(xiàn)組織目標，進而將影響力深入到組織文化。

　　換言之，企業(yè)內(nèi)在價值觀和文化若想發(fā)揮影響，必須通過管理實踐，改善員工所能感知到的“組織氣候”。“組織氣候”對企業(yè)管理（尤其是人力資源管理）具有很大的指導作用。

　　應該怎么做？

　　既然“組織氣候”與企業(yè)、員工績效有重要關系，那么企業(yè)可以通過哪些方式營造和諧高效的“組織氣候”呢？

　　其一，關注員工工作態(tài)度。

　　員工的工作態(tài)度對“組織氣候”有顯著影響，企業(yè)管理者要對內(nèi)部員工的工作態(tài)度給予足夠重視。

　　管理者首先應分析員工工作態(tài)度的現(xiàn)狀，再從營造和諧“組織氣候”的角度入手，積極制定對策，有針對性地采取措施，降低員工對工作的厭倦程度，提升員工工作積極性與滿意度，避免員工流失，以獲得競爭中的人力資源優(yōu)勢。

　　其二，促進員工溝通交流，形成良好的人際氛圍。

　　研究表明，人際關系對工作績效有非常顯著的影響。企業(yè)管理者需要在企業(yè)內(nèi)部鼓勵和支持和諧的工作關系，打造相互尊重和信任的團隊，營造良好的人際氛圍。

　　管理者可以通過各種正式或非正式的員工活動，例如舉行員工生日聚會、假日郊游、部門團隊拓展訓練等活動，增加員工互相接觸、互相支持的機會，在員工之間形成友好、信任、和諧的人際關系，以此提高員工的融洽程度，改善員工工作動機、工作態(tài)度。

　　其三，提高員工工作自主性，給予員工充分支持。

　　在“組織氣候”中，所謂員工的工作自主性講的是，組織的支持對員工工作表現(xiàn)具有顯著影響。這就要求企業(yè)管理者給予員工更大的施展空間，滿足員工成就感，讓他們感到自己是企業(yè)的主人翁，并非只是機械地完成組織下達的目標，自覺認同企業(yè)的核心價值和經(jīng)營理念，產(chǎn)生強烈的歸屬感，激發(fā)更大的工作熱情，在實現(xiàn)個體目標和組織目標過程中擁有一定的主動權(quán)。

　　富有挑戰(zhàn)性的工作安排更能激發(fā)人的潛力，管理者可通過適當?shù)墓ぷ鬏啌Q，來豐富員工工作內(nèi)容，減少員工對一種工作的厭倦感，提高他們的積極性。在組織支持方面，管理者不能單純認為“員工工作僅是為了換取工資”，應將員工視為企業(yè)寶貴的資源，尊重員工價值，并盡可能提供員工完成工作所需要的資源，為員工提供心理和工作上的關心與支持。管理者可采取員工協(xié)助計劃（EAP），為員工提供全方位的支持與服務。

　　其四，清晰界定職位權(quán)責，提升管理運行效率。

　　工作結(jié)構(gòu)和管理效率對員工工作態(tài)度有一定的影響。在企業(yè)管理實踐中，管理者應檢查、調(diào)整并優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高組織運行的有效性，確保每個職位的權(quán)利與職責都經(jīng)過準確規(guī)劃和界定，使員工清楚自身在企業(yè)內(nèi)的位置。

　　除此之外，企業(yè)還要注重提升管理運行效率，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部工作流程，使內(nèi)部信息溝通流暢，決策傳達快速高效。

　　其五，合理制定工作目標，實行人性化績效考核。

　　有一點應該引起我們注意，一個企業(yè)在強調(diào)企業(yè)目標的同時，雖然企業(yè)員工工作績效會有所提高，但員工的工作厭倦度也會提高。因此，企業(yè)在管理實踐中，除明確企業(yè)與個人目標，還應實施更全面、更加人性化的績效考核制度。

　　企業(yè)在制定目標時，應充分考慮內(nèi)外部環(huán)境，考慮員工特點和完成能力，制定有挑戰(zhàn)性但難度適中的目標，而不是一味地給員工定高目標。對于實現(xiàn)目標的員工，企業(yè)應給予相應的獎勵；對于沒有實現(xiàn)目標的員工，企業(yè)也應給予適當?shù)闹С郑�并采取培訓、輪崗等方式，促使員工提高自身能力，最終實現(xiàn)目標。