盡管工作幸福感對員工工作績效的影響，已得到了許多研究的證實，“幸福組織”也不是一個新概念，但很多領(lǐng)導者仍然回避去談它。他們深層次的“恐懼”來自：不敢相信自己的企業(yè)能讓員工幸福;擔心企業(yè)被幸福“綁架”將要支付高昂的成本;覺得幸福漫無邊際， 1000個人就有1000種幸福，無法滿足。這一切只是因為沒能透徹地理解“幸福”在組織中的真正含義。
幸福并不是漫無邊際、無法捕捉和衡量的。研究顯示，影響一個人在組織中的幸福感受的因素有28種，其中有幾個是絕對的主導因素，抓住這幾個因素，就抓住了“幸福”的牛鼻子。
實現(xiàn)幸福組織并不是只有高薪酬高福利一種途徑。研究和實踐證實，帶給員工工作幸福感至少有7種方法，被稱為“7D法”，這些并不需要高投入。比如讓員工工作投入，收獲工作帶來的幸福感，需要營造能讓人愉悅、輕松工作的環(huán)境、清晰的工作目標，以及通過認可激發(fā)員工的價值感。這些并不需要花多少錢，需要的只是組織行為和管理行為的轉(zhuǎn)變。
找到工作幸福感的“痛點”
在心理學和管理學中，關(guān)于工作幸福感和工作績效關(guān)系的研究已經(jīng)有很多數(shù)據(jù)，如積極心理學的研究證明，快樂與樂觀能讓決策速度提高 19%，業(yè)績增長56%，創(chuàng)造力成果增加3倍，客戶滿意度提高 12%。感到快樂的CEO效益會提高15%;感到快樂的經(jīng)理能讓客戶滿意度提高12%。
工作幸福感使個人績效產(chǎn)生輻射和累加效應(yīng)，組織績效也受到積極影響。CEB 公司的調(diào)查顯示，通過尊重員工價值并提高員工投入度，企業(yè)績效能提升 20%，員工跳槽的概率則能減少 87%。幸福感高的個體，在工作中會表現(xiàn)得更為出色，獲得更高的生產(chǎn)績效，從而帶動整個組織的績效提升。
“幸福是多種正向感受的集合。人在一個組織中有28種影響其幸福感受的因素，但并不是說要具備這全部28種因素才會幸福”。上海格略集團心理管理研究院院長郭金山博士對企業(yè)觀察報記者說。
有著心理學和管理學兩方面學術(shù)研究背景的郭金山博士，近年來關(guān)注于對健康組織和幸福企業(yè)的研究，提出了基于中國
企業(yè)管理基礎(chǔ)的幸福企業(yè)模型，并與大型企業(yè)合作實施推進。郭金山稱，工作幸福感并不是多么復雜和“虛無”，它其實是可以衡量和評估的。
他在和數(shù)家企業(yè)的合作研究中發(fā)現(xiàn)，員工因工作本身而獲得的幸福感有8種：安全感、舒適感、清晰感、匹配感、掌控感、投入感、成就感和價值感。（見圖一）
可以看出，這些也可以歸結(jié)為“工作投入”帶來的主觀幸福感受。
在實現(xiàn)員工幸福感的“7D法”中，“工作投入”被排在第一位。“工作投入”指的是員工對崗位工作任務(wù)、方式、安排與其自身匹配而激發(fā)的投入程度。能全身心地投入到工作本身，而不受其他因素，如管理者的不合理安排、組織行為的不確定性干擾，能使員工獲得一種主觀幸福感。
由此可見，員工能否獲得工作幸福感，受管理行為和組織行為的影響，而并不是完全的個體主觀感受。
轉(zhuǎn)變管理行為讓員工“投入工作”
“當工作投入較高時，人就會將精力投入到組織所賦予他的角色行為中，并在角色中展現(xiàn)自我;而當工作投入較低時，個體就會產(chǎn)生一種角色抽離感，‘避免’自己創(chuàng)造出工作角色所需要的
績效，并有可能產(chǎn)生離職意愿。”郭金山稱。
據(jù)他的研究，在8種工作幸福感中，舒適感、清晰感、投入感和價值感的因素相比較更主要。如此對應(yīng)的也有一些積極干預的方法。
比如獲得舒適感，主要是通過優(yōu)化工作環(huán)境。這個比較好理解——很難想象一個人能在混亂無序、沒有安全感的環(huán)境中愉快工作。創(chuàng)設(shè)讓人愉悅的工作環(huán)境要注意的因素有氣溫、照明、顏色和音樂等，這些都不難做到。
而要提升員工工作清晰感，就對領(lǐng)導者提出了較高的要求，要求領(lǐng)導者能成為“SMART 型領(lǐng)導”。
身為領(lǐng)導者可能常常有這樣的抱怨：“每次我要什么東西，他們就說‘好的’，但我卻不能在需要的時候得到需要的東西。”或者是“他們壓根就沒在聽”“他們總是犯同一個錯誤”“他們到底會些什么”……
而這些抱怨背后的原因真的是員工能力不行，或者對工作不投入嗎？也許只是身為領(lǐng)導者，沒有清晰地安排工作并清晰地傳達給員工的技巧和意愿。
一個SMART 型領(lǐng)導在給員工布置工作時有5項準則：
1.具體明確（Specific），確保你提出的要求明確、細致地表達出了你的期望，而不是含糊不清有很多解讀空間。
2.可測量的（（Measurable），雙方都很清楚的成果衡量標準。
3.可執(zhí)行的（Achievable），這個要求是可執(zhí)行的、有操作性的。
4.可實現(xiàn)的（Realistic） ，實現(xiàn)這個要求必須有充足的時間，并且可以調(diào)配充分的資源 。
5. 時效性（Time-based），雙方在完成任務(wù)的時間上達成一致。
工作清晰感能使員工個體能動、有序地按照預期要求投入工作。而對于一個團隊來說，讓每個成員都能投入工作，需要清晰的、有意義的工作目標。
工作投入感同樣關(guān)系到目標管理。制定可操作化、可測量、可被觀察的目標并不難，但目標如何讓團隊成員認為有意義，感到與自己相關(guān)、可接受并愿意為之傾情投入?yún)s比較困難。這是因為，傳統(tǒng)的目標管理往往是自上而下地達成目標共識，由管理者為團隊設(shè)置了目標后再去“說服”他們。這種情況下，員工自然也就會把目標看成是“領(lǐng)導給的目標”，進而容易產(chǎn)生被迫完成任務(wù)的抗拒心態(tài)。
要讓員工投入目標中，獲得投入所帶來的幸福感受，可以嘗試換個方式：變自上而下的指定目標為競爭性目標任務(wù)分配，讓員工自己來決定自己的任務(wù)目標。
價值感是投入工作的決定性因素
達成目標往往要經(jīng)歷挑戰(zhàn)性的、艱辛的過程。要讓員工聚焦目標、克服困難，充滿活力地投入工作，則需要激發(fā)員工工作價值感。
稍微觀察一下就會發(fā)現(xiàn)，人在這些情形下工作一定是開心、高效且富于創(chuàng)造力的：
覺得自己正在從事著很有價值的事情，而且通過自己的努力取得進展時;
與一群智慧而有激情的人共事，對組織或者同事具有積極看法時;
能夠感受到周圍人的支持，包括實際的資源支持，也包括人性化的認可、鼓勵和尊重時。
作為管理者，最重要的職責就是讓員工感到自己是有價值的，讓他們在工作中體驗成就感，從而更加充滿活力地投入工作，帶動整個組織
績效的提升。那么，怎樣通過日常的工作去激發(fā)員工的價值感、成就感呢？
郭金山建議，管理者可以試試這幾種方法。一是有意識地進行日常交談，讓員工感到他為團隊做出了別人無法做出的貢獻，便能夠激發(fā)出很強烈的價值感。當然，這并不是說管理者要“忽悠”員工，夸大其辭，而是強調(diào)為什么真正認可他的工作價值，例如， “我們有一位新客戶，貌似很挑剔，而你在工作中很注重細節(jié)，所以我覺得你很適合做這個方案”。 對員工的特別貢獻給予越多的認可，他們就越能獲得工作價值感。
二是向員工證明，團隊中的其他人也需要他。雖然管理者表揚和認可能夠產(chǎn)生巨大的激勵作用，但來自團隊中其他人、客戶的正面反饋能夠起到更好的推動作用。而管理者要將這些反饋和員工分享，讓他們了解自己工作的重要性。
三是要讓員工接受挑戰(zhàn)。 每一份工作都是由“不那么有趣”的職責和內(nèi)容構(gòu)成的，而且任何一種工作都不可能總是讓人感到有趣。所以管理者的職責是讓員工在枯燥的工作和富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)之間進行平衡。可以根據(jù)他們的才能開發(fā)新項目，也可以更好地了解每個人擅長的方面，并布置相應(yīng)的任務(wù)。
四是承認個人表現(xiàn)。管理者可多留意觀察，并積極尋找機會，給予團隊里的所有成員獎勵。但是，對個人突出成績的表揚要果斷、響亮、清晰，來證明他們的表現(xiàn)對上級和公司都有貢獻。
尚艷玲 
企業(yè)觀察報 
2015-05-07 09:16:22