有數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)過全國(guó) HR 的收入水平,絕大多數(shù)年薪都是 10w 以下, 50 萬(wàn)以上高年薪的人數(shù)僅僅只有 1%。 都說不想做 OD 的 HR 不是好 HR。 但想做一個(gè)成功的 OD,路上也是布滿了坑。
都說不想做 OD 的 HR 不是好 HR。
但想做一個(gè)成功的 OD,路上也是布滿了坑。
根據(jù)過往主持 OD 項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn),
我將可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因進(jìn)行歸納,
以識(shí)別其中的陷阱,與同行朋友們共勉。
1
跳過組織診斷環(huán)節(jié)
由于組織發(fā)展部門所承擔(dān)的項(xiàng)目往往與企業(yè)高層管理者的人才決策相關(guān),
且代表著組織的人才理念與人力資源專業(yè)管理水平,
因而對(duì)OD而言,高質(zhì)量的項(xiàng)目過程與結(jié)果都尤為重要。
組織診斷作為OD的標(biāo)準(zhǔn)工作流程與主要專業(yè)領(lǐng)域之一,是全面了解問題、制定目標(biāo)與計(jì)劃的主要階段。
但在項(xiàng)目實(shí)踐中,由于項(xiàng)目準(zhǔn)備期&交付期短、
團(tuán)隊(duì)中已有成員對(duì)現(xiàn)狀有所了解、存在歷史項(xiàng)目資料等原因,
系統(tǒng)性深入的組織診斷環(huán)節(jié)往往容易被忽略——
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人出于對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)外部環(huán)境的自信,
或在壓力之下將與有限人員的訪談信息作為主要診斷依據(jù),草草得出結(jié)論。
由此帶來的風(fēng)險(xiǎn)在于,
由于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整、內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)與管理環(huán)境的變化,
依賴歷史數(shù)據(jù)可能導(dǎo)致我們不能識(shí)別出真正的問題。
2
未能跳出專業(yè)深井、
并設(shè)定系統(tǒng)性的交付目標(biāo)
這一情況更容易在大型企業(yè)中出現(xiàn)——
與中小企業(yè)不同,大型企業(yè)人力資源部門有著更為明確的專業(yè)分工,
且由于激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì),
各個(gè)模塊的團(tuán)隊(duì)往往被鼓勵(lì)在各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)取得成績(jī),
但并未被鼓勵(lì)跨職能項(xiàng)目合作或做出團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。
在實(shí)際項(xiàng)目開展中,這一問題帶來的影響往往體現(xiàn)在項(xiàng)目交付目標(biāo)的設(shè)計(jì)上——
由于人才盤點(diǎn)等標(biāo)志性項(xiàng)目往往需要將結(jié)果應(yīng)用于人才發(fā)展、薪酬調(diào)整、晉升等后續(xù)項(xiàng)目或一系列人才決策之中。
如果僅僅聚焦在本部門的績(jī)效指標(biāo)、而忽略后續(xù)項(xiàng)目與人才決策的連貫性,
則很容易導(dǎo)致設(shè)定出缺乏系統(tǒng)性的目標(biāo),
從而為組織發(fā)展部門內(nèi)部的影響力帶來負(fù)面影響,并成為未來跨部門協(xié)作的潛在障礙。
3
未能與BUHRD/BP深入溝通,
令其了解項(xiàng)目全貌
由于組織發(fā)展類項(xiàng)目天然的跨組織、跨職能屬性,
且大中型企業(yè)總部OD往往并非項(xiàng)目落地實(shí)施的第一負(fù)責(zé)人,
因而與各事業(yè)部HRD、HRBP的溝通是確保項(xiàng)目實(shí)施效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
在實(shí)際項(xiàng)目開展中,此項(xiàng)問題的突出表現(xiàn)是OD在項(xiàng)目立項(xiàng)、調(diào)研訪談階段與BUHRD或HRBP進(jìn)行了深入的交流。
但在目標(biāo)/計(jì)劃設(shè)定與分工階段,
卻想當(dāng)然地認(rèn)為各配合機(jī)構(gòu)、部門能夠很好地執(zhí)行,
認(rèn)為對(duì)方?jīng)]必要了解全局信息或高估自身的判斷能力。
忽略了全面的意見收集、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)以及就項(xiàng)目全貌系統(tǒng)的溝通交流。
其結(jié)果是,作為項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)的第一責(zé)任人與本組織內(nèi)部的主要協(xié)調(diào)人,BUHRD/HRBP在未能充分參與或了解項(xiàng)目全貌的情況下,
難以在頭腦中形成對(duì)項(xiàng)目邏輯的系統(tǒng)認(rèn)知,
放錯(cuò)重點(diǎn),從而影響到關(guān)鍵的交付結(jié)果。
4
夸大或輕視項(xiàng)目難度
由于所處行業(yè)不同、人力資源管理特征不一、組織管理成熟度與企業(yè)文化的差異,
即使是從方法論到項(xiàng)目流程有著高度結(jié)構(gòu)化特點(diǎn)的組織發(fā)展項(xiàng)目,
也沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功指南。
具體每一個(gè)實(shí)際項(xiàng)目,也都有著與組織、戰(zhàn)略、人才、文化相關(guān)各式各樣的困難。
在項(xiàng)目實(shí)際開展之中,OD往往容易在立項(xiàng)與目標(biāo)/計(jì)劃設(shè)定階段高估難度,而在項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行環(huán)節(jié)低估難度,具體表現(xiàn)為:
人們的天性希望避免復(fù)雜事務(wù),
通過歸類、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)而簡(jiǎn)化復(fù)雜的決策與計(jì)劃制定環(huán)節(jié),
刻意的高估難度有利于促使群體在時(shí)間壓力之下采取相對(duì)容易的方式開展項(xiàng)目,因而影響到項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量;
而在實(shí)施階段則由于自我服務(wù)偏差,低估具體操作執(zhí)行的難度,在關(guān)鍵的溝通環(huán)節(jié)投入不足,影響項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量。
5
忽略或與一線員工溝通不足
由于源自一線的信息在組織內(nèi)部傳遞中的系統(tǒng)損耗,以及組織激勵(lì)機(jī)制下可能存在的信息隔離,大中心企業(yè)總部OD與一線工作環(huán)境與事實(shí)往往有著較遠(yuǎn)的距離。
即使在項(xiàng)目調(diào)研訪談環(huán)節(jié)與一線員工進(jìn)行了較為深入的溝通,
由于隨即抽樣帶來的誤差,
也很難真正了解項(xiàng)目實(shí)施主體所在的真實(shí)管理環(huán)境與更為深入的企業(yè)文化與人際關(guān)系。
但與一線員工溝通不足的真正風(fēng)險(xiǎn)在于,
無論是在實(shí)施初期的充分溝通培訓(xùn)或是項(xiàng)目開展后對(duì)期待結(jié)果的實(shí)時(shí)反饋,都有賴于OD所展現(xiàn)出的對(duì)一線溝通充分的重視以及由此建立起來的信任——人們對(duì)虛假的行為有著天生的敏感。
因而重視溝通的行為好過態(tài)度本身——對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的信任也真正決定了項(xiàng)目的實(shí)施效果。
6
缺乏結(jié)果衡量的有效方式
與大多數(shù)人力資源類項(xiàng)目相似,
即使有了結(jié)項(xiàng)時(shí)看似豐富的文件清單或精美的結(jié)項(xiàng)報(bào)告,
衡量某個(gè)項(xiàng)目的長(zhǎng)期收益依然是組織發(fā)展項(xiàng)目面臨的主要挑戰(zhàn)。
未能設(shè)定有效的衡量方式將導(dǎo)致缺少對(duì)達(dá)成階段性目標(biāo)的評(píng)估,并使關(guān)鍵問題的識(shí)別流于形式;
更為嚴(yán)重的是,
如果衡量標(biāo)準(zhǔn)未聚焦到關(guān)鍵組織流程或人員行為的改變,
而僅僅是某些表面現(xiàn)象,則幾乎可以直接宣告項(xiàng)目的徹底失敗。
7
未重視過程與交付資料
這一問題具體體現(xiàn)在,未能從知識(shí)管理的角度進(jìn)行過程資料與最終交付資料的有效管理與持續(xù)開發(fā)。
熟練掌握OD方法論、具備戰(zhàn)略視野與系統(tǒng)性人力資源專業(yè)能力、
善于高效學(xué)習(xí)并具備豐富項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的OD專家原本就是組織中的稀缺人才,
考慮職位的戰(zhàn)略性、績(jī)效的多變性與人才市場(chǎng)的稀缺性,
對(duì)后續(xù)人才的培養(yǎng)是OD管理者的又一項(xiàng)重要職責(zé)。
藉由項(xiàng)目實(shí)踐而習(xí)得的經(jīng)驗(yàn)則是最為寶貴的培訓(xùn)材料,
如果負(fù)責(zé)項(xiàng)目的OD未能從人才發(fā)展的角度重新對(duì)交付資料(特別是過程文件)進(jìn)行思考,
則不僅不利于后續(xù)項(xiàng)目的假設(shè)提出&驗(yàn)證,更難以促進(jìn)面向未來的組織學(xué)習(xí)。
8
視為一次性項(xiàng)目,
未設(shè)定持續(xù)改善目標(biāo)
這一情況仍然多見于大中型企業(yè)——由于項(xiàng)目種類繁多、實(shí)施主體也相對(duì)復(fù)雜,受到激勵(lì)機(jī)制的影響OD往往更多關(guān)注多個(gè)項(xiàng)目的總體質(zhì)量:
單個(gè)項(xiàng)目達(dá)到既定目標(biāo)后即視為項(xiàng)目“關(guān)閉”,
因而更多的項(xiàng)目在設(shè)計(jì)時(shí)即被設(shè)定在企業(yè)的常規(guī)考核周期之內(nèi),
不可避免地“鼓勵(lì)”OD開展:能在考核周期內(nèi)完成并收到成效的短期一次性項(xiàng)目。
其潛在邏輯可能是認(rèn)為問題可以一次性得到根本性的解決,
承認(rèn)所完成的項(xiàng)目仍然存在有待解決的問題,
這有悖于人們的自我服務(wù)傾向。
這一陷阱帶來的主要風(fēng)險(xiǎn)在于令我們過多關(guān)注項(xiàng)目短期成效而忽略長(zhǎng)期影響(也與能力建設(shè)的長(zhǎng)期性特點(diǎn)相背離),
同時(shí)可能導(dǎo)致在下一年度的立項(xiàng)環(huán)節(jié)遺漏真正重要的持續(xù)性項(xiàng)目。
綜上,由于常見的自我服務(wù)偏差、缺乏長(zhǎng)期視角下系統(tǒng)性的思考以及領(lǐng)導(dǎo)力中執(zhí)行力與人才發(fā)展維度的欠缺,
在實(shí)際項(xiàng)目開展過程中,OD往往容易踏入以上常見的8大陷阱。
這不僅有損自身的專業(yè)影響力,更為企業(yè)帶來高昂的時(shí)間成本與機(jī)會(huì)成本,作為組織核心能力的構(gòu)建者,OD理應(yīng)深入思考,并與實(shí)踐中時(shí)刻警醒。
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