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都說不想做 OD 的 HR 不是好 HR。

但想做一個(gè)成功的 OD，路上也是布滿了坑。

根據(jù)過往主持 OD 項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，

我將可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因進(jìn)行歸納，

以識(shí)別其中的陷阱，與同行朋友們共勉。

1

跳過組織診斷環(huán)節(jié)

由于組織發(fā)展部門所承擔(dān)的項(xiàng)目往往與企業(yè)高層管理者的人才決策相關(guān)，

且代表著組織的人才理念與人力資源專業(yè)管理水平，

因而對(duì)OD而言，高質(zhì)量的項(xiàng)目過程與結(jié)果都尤為重要。

組織診斷作為OD的標(biāo)準(zhǔn)工作流程與主要專業(yè)領(lǐng)域之一，是全面了解問題、制定目標(biāo)與計(jì)劃的主要階段。

但在項(xiàng)目實(shí)踐中，由于項(xiàng)目準(zhǔn)備期&交付期短、

團(tuán)隊(duì)中已有成員對(duì)現(xiàn)狀有所了解、存在歷史項(xiàng)目資料等原因，

系統(tǒng)性深入的組織診斷環(huán)節(jié)往往容易被忽略——

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人出于對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)外部環(huán)境的自信，

或在壓力之下將與有限人員的訪談信息作為主要診斷依據(jù)，草草得出結(jié)論。

由此帶來的風(fēng)險(xiǎn)在于，

由于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整、內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)與管理環(huán)境的變化，

依賴歷史數(shù)據(jù)可能導(dǎo)致我們不能識(shí)別出真正的問題。

2

未能跳出專業(yè)深井、

并設(shè)定系統(tǒng)性的交付目標(biāo)

這一情況更容易在大型企業(yè)中出現(xiàn)——

與中小企業(yè)不同，大型企業(yè)人力資源部門有著更為明確的專業(yè)分工，

且由于激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，

各個(gè)模塊的團(tuán)隊(duì)往往被鼓勵(lì)在各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)取得成績(jī)，

但并未被鼓勵(lì)跨職能項(xiàng)目合作或做出團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。

在實(shí)際項(xiàng)目開展中，這一問題帶來的影響往往體現(xiàn)在項(xiàng)目交付目標(biāo)的設(shè)計(jì)上——

由于人才盤點(diǎn)等標(biāo)志性項(xiàng)目往往需要將結(jié)果應(yīng)用于人才發(fā)展、薪酬調(diào)整、晉升等后續(xù)項(xiàng)目或一系列人才決策之中。

如果僅僅聚焦在本部門的績(jī)效指標(biāo)、而忽略后續(xù)項(xiàng)目與人才決策的連貫性，

則很容易導(dǎo)致設(shè)定出缺乏系統(tǒng)性的目標(biāo)，

從而為組織發(fā)展部門內(nèi)部的影響力帶來負(fù)面影響，并成為未來跨部門協(xié)作的潛在障礙。

3

未能與BUHRD/BP深入溝通，

令其了解項(xiàng)目全貌

由于組織發(fā)展類項(xiàng)目天然的跨組織、跨職能屬性，

且大中型企業(yè)總部OD往往并非項(xiàng)目落地實(shí)施的第一負(fù)責(zé)人，

因而與各事業(yè)部HRD、HRBP的溝通是確保項(xiàng)目實(shí)施效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在實(shí)際項(xiàng)目開展中，此項(xiàng)問題的突出表現(xiàn)是OD在項(xiàng)目立項(xiàng)、調(diào)研訪談階段與BUHRD或HRBP進(jìn)行了深入的交流。

但在目標(biāo)/計(jì)劃設(shè)定與分工階段，

卻想當(dāng)然地認(rèn)為各配合機(jī)構(gòu)、部門能夠很好地執(zhí)行，

認(rèn)為對(duì)方?jīng)]必要了解全局信息或高估自身的判斷能力。

忽略了全面的意見收集、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)以及就項(xiàng)目全貌系統(tǒng)的溝通交流。

其結(jié)果是，作為項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)的第一責(zé)任人與本組織內(nèi)部的主要協(xié)調(diào)人，BUHRD/HRBP在未能充分參與或了解項(xiàng)目全貌的情況下，

難以在頭腦中形成對(duì)項(xiàng)目邏輯的系統(tǒng)認(rèn)知，

放錯(cuò)重點(diǎn)，從而影響到關(guān)鍵的交付結(jié)果。

4

夸大或輕視項(xiàng)目難度

由于所處行業(yè)不同、人力資源管理特征不一、組織管理成熟度與企業(yè)文化的差異，

即使是從方法論到項(xiàng)目流程有著高度結(jié)構(gòu)化特點(diǎn)的組織發(fā)展項(xiàng)目，

也沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功指南。

具體每一個(gè)實(shí)際項(xiàng)目，也都有著與組織、戰(zhàn)略、人才、文化相關(guān)各式各樣的困難。

在項(xiàng)目實(shí)際開展之中，OD往往容易在立項(xiàng)與目標(biāo)/計(jì)劃設(shè)定階段高估難度，而在項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行環(huán)節(jié)低估難度，具體表現(xiàn)為：

人們的天性希望避免復(fù)雜事務(wù)，

通過歸類、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)而簡(jiǎn)化復(fù)雜的決策與計(jì)劃制定環(huán)節(jié)，

刻意的高估難度有利于促使群體在時(shí)間壓力之下采取相對(duì)容易的方式開展項(xiàng)目，因而影響到項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量；

而在實(shí)施階段則由于自我服務(wù)偏差，低估具體操作執(zhí)行的難度，在關(guān)鍵的溝通環(huán)節(jié)投入不足，影響項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量。

5

忽略或與一線員工溝通不足

由于源自一線的信息在組織內(nèi)部傳遞中的系統(tǒng)損耗，以及組織激勵(lì)機(jī)制下可能存在的信息隔離，大中心企業(yè)總部OD與一線工作環(huán)境與事實(shí)往往有著較遠(yuǎn)的距離。

即使在項(xiàng)目調(diào)研訪談環(huán)節(jié)與一線員工進(jìn)行了較為深入的溝通，

由于隨即抽樣帶來的誤差，

也很難真正了解項(xiàng)目實(shí)施主體所在的真實(shí)管理環(huán)境與更為深入的企業(yè)文化與人際關(guān)系。

但與一線員工溝通不足的真正風(fēng)險(xiǎn)在于，

無論是在實(shí)施初期的充分溝通培訓(xùn)或是項(xiàng)目開展后對(duì)期待結(jié)果的實(shí)時(shí)反饋，都有賴于OD所展現(xiàn)出的對(duì)一線溝通充分的重視以及由此建立起來的信任——人們對(duì)虛假的行為有著天生的敏感。

因而重視溝通的行為好過態(tài)度本身——對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的信任也真正決定了項(xiàng)目的實(shí)施效果。

6

缺乏結(jié)果衡量的有效方式

與大多數(shù)人力資源類項(xiàng)目相似，

即使有了結(jié)項(xiàng)時(shí)看似豐富的文件清單或精美的結(jié)項(xiàng)報(bào)告，

衡量某個(gè)項(xiàng)目的長(zhǎng)期收益依然是組織發(fā)展項(xiàng)目面臨的主要挑戰(zhàn)。

未能設(shè)定有效的衡量方式將導(dǎo)致缺少對(duì)達(dá)成階段性目標(biāo)的評(píng)估，并使關(guān)鍵問題的識(shí)別流于形式；

更為嚴(yán)重的是，

如果衡量標(biāo)準(zhǔn)未聚焦到關(guān)鍵組織流程或人員行為的改變，

而僅僅是某些表面現(xiàn)象，則幾乎可以直接宣告項(xiàng)目的徹底失敗。

7

未重視過程與交付資料

這一問題具體體現(xiàn)在，未能從知識(shí)管理的角度進(jìn)行過程資料與最終交付資料的有效管理與持續(xù)開發(fā)。

熟練掌握OD方法論、具備戰(zhàn)略視野與系統(tǒng)性人力資源專業(yè)能力、

善于高效學(xué)習(xí)并具備豐富項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的OD專家原本就是組織中的稀缺人才，

考慮職位的戰(zhàn)略性、績(jī)效的多變性與人才市場(chǎng)的稀缺性，

對(duì)后續(xù)人才的培養(yǎng)是OD管理者的又一項(xiàng)重要職責(zé)。

藉由項(xiàng)目實(shí)踐而習(xí)得的經(jīng)驗(yàn)則是最為寶貴的培訓(xùn)材料，

如果負(fù)責(zé)項(xiàng)目的OD未能從人才發(fā)展的角度重新對(duì)交付資料（特別是過程文件）進(jìn)行思考，

則不僅不利于后續(xù)項(xiàng)目的假設(shè)提出&驗(yàn)證，更難以促進(jìn)面向未來的組織學(xué)習(xí)。

8

視為一次性項(xiàng)目，

未設(shè)定持續(xù)改善目標(biāo)

這一情況仍然多見于大中型企業(yè)——由于項(xiàng)目種類繁多、實(shí)施主體也相對(duì)復(fù)雜，受到激勵(lì)機(jī)制的影響OD往往更多關(guān)注多個(gè)項(xiàng)目的總體質(zhì)量：

單個(gè)項(xiàng)目達(dá)到既定目標(biāo)后即視為項(xiàng)目“關(guān)閉”，

因而更多的項(xiàng)目在設(shè)計(jì)時(shí)即被設(shè)定在企業(yè)的常規(guī)考核周期之內(nèi)，

不可避免地“鼓勵(lì)”OD開展：能在考核周期內(nèi)完成并收到成效的短期一次性項(xiàng)目。

其潛在邏輯可能是認(rèn)為問題可以一次性得到根本性的解決，

承認(rèn)所完成的項(xiàng)目仍然存在有待解決的問題，

這有悖于人們的自我服務(wù)傾向。

這一陷阱帶來的主要風(fēng)險(xiǎn)在于令我們過多關(guān)注項(xiàng)目短期成效而忽略長(zhǎng)期影響（也與能力建設(shè)的長(zhǎng)期性特點(diǎn)相背離），

同時(shí)可能導(dǎo)致在下一年度的立項(xiàng)環(huán)節(jié)遺漏真正重要的持續(xù)性項(xiàng)目。

綜上，由于常見的自我服務(wù)偏差、缺乏長(zhǎng)期視角下系統(tǒng)性的思考以及領(lǐng)導(dǎo)力中執(zhí)行力與人才發(fā)展維度的欠缺，

在實(shí)際項(xiàng)目開展過程中，OD往往容易踏入以上常見的8大陷阱。

這不僅有損自身的專業(yè)影響力，更為企業(yè)帶來高昂的時(shí)間成本與機(jī)會(huì)成本，作為組織核心能力的構(gòu)建者，OD理應(yīng)深入思考，并與實(shí)踐中時(shí)刻警醒。

 

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