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現(xiàn)實企業(yè)中的非正式組織大都是松散性的，在正常的狀態(tài)下，對企業(yè)的管理并不會顯示出很大的影響，所以對企業(yè)的高層管理者而言，非正式組織的力量往往是不容易被感知的，也正是因為它不容易被感知，所以也往往容易被忽視，在企業(yè)蓬勃發(fā)展的時候，他更不容易被感知和發(fā)現(xiàn)，但當企業(yè)出現(xiàn)變化和轉折的時候，這時候你會突然發(fā)現(xiàn)這類非正式組織的力量在突然的壯大，甚至有些讓你措手不及。尤其當企業(yè)發(fā)生變革時，利益的驅動和立場的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化，如果這時候企業(yè)的管理者不能迅速的察覺到這類非正式組織的緊密化現(xiàn)象并采取相對應的措施，那么在變革的進展中，必將會導致管理變革的危機，甚至讓企業(yè)為此付出巨大的代價。

從一個企業(yè)的工潮說起

筆者通過對一些典型案例的分析，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的變革中，企業(yè)中存在的非正式組織都有一個非常明顯的緊密化過程，這種緊密化過程同時也伴隨有很多很明顯的信號，只是這些信號沒有被企業(yè)管理層所警惕，甚至被掩蓋在正常的員工行為表現(xiàn)中了，結果在緊密型的非正式組織出現(xiàn)并反對企業(yè)的變革時，管理層往往陷入被動。這里就有一個非常典型的例子：

A公司本來是一家效益比較好的制造型企業(yè)，但從2002年末起，由于行業(yè)內競爭的加劇，企業(yè)市場分額不斷受到競爭對手的擠壓，同時單件利潤也在不斷下滑，工廠也頻頻出現(xiàn)開工不飽滿的現(xiàn)象，由于工作不飽滿，上班時間可以隨處看到工人聚集在一起閑聊；到2003年的9月，形勢更加嚴峻，面對這種情況，管理層決定采取措施降低成本，提高企業(yè)的競爭力，其中包括減少年終獎金額，逐步降低工人的單件效益獎金，以及夏季的降溫費由原來的按月發(fā)放該為按實際工作日發(fā)放等等，正當管理層逐步將這些措施一一實施的過程中。

少數(shù)的基層員工突然對管理層的措施提出了異議，很快這種異議在工人中獲得廣泛的反響和支持，在管理層對這種突然的發(fā)難還沒有反映過來的時候，大部分工人同時自行停止了工作，并出現(xiàn)在最高管理層的面前，集體提出了談判要求……由于管理層對事件缺乏必要的準備和充分的認識，所以在突發(fā)事件中最高管理層陷入孤立，最后在事件的解決中企業(yè)不得不作出巨大的讓步。這次嚴重的事件不但在當?shù)貙ζ髽I(yè)的聲譽造成了十分嚴重的負面影響，也使企業(yè)在經濟上蒙受了巨大損失。

事后，通過對事件過程的分析和研究，我們發(fā)現(xiàn)，這是一起典型的非正式組織推動的目的在于阻隔企業(yè)變革的事件，并且其行為的激烈程度達到了最激化――以工潮的形式表現(xiàn)出來。在事件的過程中最突出的就是企業(yè)的非正式組織出現(xiàn)了緊密化的表現(xiàn)，比如原本松散的成員關系變得緊密，內部的交流變的更加頻繁，溝通中逐漸出現(xiàn)了核心成員，并且核心成員在行動中進行了分工，而且這種緊密化不僅僅發(fā)生在某個非正式組織內部，不同的非正式組織之間在共同的利益驅動下也不斷的趨于緊密和協(xié)作。

但是為什么會在如此短的時間內（半個月）就完成本來是松散的非正式組織的緊密化過程呢？據了解，企業(yè)長期來確實存在的幾個松散的非正式群體，但也從來沒有對管理層產生什么威脅，是什么使工人能在短的時間內形成如此緊密的組織呢？為了說明問題，我們對整體的工人情況的進行統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)整體工人在各個方面都有著較大的同質化現(xiàn)象。一般而言，年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎，從圖1中我們可以看到A公司工人的平均年齡達到了42歲，40-60歲之間的占據了一半，30歲以下的年輕工人所比例很低。

40-50歲間的工人是主流群體，這個年齡段的員工有相似的成長背景和價值觀，加上長期在同一個企業(yè)共同工作，默切使工人能迅速達成一致；另外，從圖2我們看到，工人的整體技能差，中級技術以下的工人占據了決大部分，可以說這些工人市場競爭力比較低，所以工人們自我的安全感就差，要求加入非正式組織的愿望就會強烈，尤其在感到自身利益會被侵犯的時候，希望被其他非正式成員的認同的欲望就更強烈，從眾心理也就較嚴重。最終這些方面的同質化使得工人們在壓力之下或者利益的驅動下能更快的取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。

客觀的說，管理層在企業(yè)發(fā)展低谷所采取的政策是不少企業(yè)比較常用提高企業(yè)成本競爭力的手段，問題是他不該忽視這個有著廣泛基礎和強大潛在力量的非正式群體的存在，當然這里不是為管理層開脫，畢竟管理層在決策和具體的政策運作中還是存在的不小的缺陷，而正是這些缺陷在那些非正式的渠道傳播中被不斷的放大和誤解，從而也成為非正式組織成員間不斷更加緊密的外在動力。

非正式組織緊密化的信號

那么非正式組織的緊密化或者說非正式力量的壯大的外在表現(xiàn)是什么？對于管理層來講，是否有明顯的信號是呢？

通過對這個案例和國內發(fā)生過相似情況企業(yè)的分析總結，我們認為，非正式組織在緊密化的過程中，會存在以下幾個明顯的信號：1.首先是各種小道消息開始充斥著企業(yè)，非正式的溝通中交換的信息量大大超過了正式渠道信息的交換量，謠言和不實的消息不斷出現(xiàn)，正式渠道的信息開始被員工懷疑，這可以被認為是松散的組織群體開始走向緊密的開端；

2.其次是非正式組織中開始出現(xiàn)固定的核心成員，在空余時間經常有人聚集在某一成員周圍相互交流；相應的，在非工作活動中，一些員工開始具有一定的決定權；3.本企業(yè)或本部門內一些成員的非正式“地位”功能超過了他們在正式組織中的“職位”功能，這也是可以用來判斷非正式組織的核心成員的重要依據；4.當員工產生異議或不滿情緒時，更多的是向非正式組織成員抱怨，而不是通過正式渠道向管理層反映，這也預示著企業(yè)正式組織的影響力相對非正式組織而言在迅速的減弱；

5.非正式組織成員比管理者更快地獲知企業(yè)或部門內外的信息情況。

以上是幾個在非正式組織的緊密化過程中比較明顯的幾個信號，當非正式組織緊密到一定的程度時，就會在成員固有的和共同接受的觀念下形成了對政策起到導向作用的沖動，并且這時非正式的組織已經開始形成自己的對企業(yè)管理的共同認識，當然這個認識中有部分也許是合理的，但這總體對企業(yè)發(fā)展是危險的，畢竟他們是基于自身的立場來看待所有的問題，否則也不能成之為一個非正式組織。

可以采取的對策

當管理層發(fā)現(xiàn)了這些信號，又該如何應對呢？我們的建議是從兩方面著手。

一方面非正式組織力量的強大，正說明企業(yè)正式組織的力量的不足。一般認為企業(yè)和員工是應該可以和諧共同發(fā)展的，但這只是結果，形成這樣的結果的過程仍是個博弈的過程。從長遠看企業(yè)和員工的利益是趨同的，但事實上經驗告訴我們矛盾總是首先存在的，通過博弈才可能擁有統(tǒng)一。所以我們說非正式組織力量的強大也正是說明正式組織的力量不足，正式組織力量的不足的原因是多方面的，可能來自于組織結構本身的軟弱和職能的弱化，也可能是由于利益的原因，正式組織成員希望通過非正式組織達到某些目的，從而故意自我弱化。那么加強正式組織有什么方法呢？我們認為企業(yè)應在以下幾個方面注意：

加強正式組織的控制力度。這要求企業(yè)在完善組織結構的嚴密性和有效性的同時提高中層管理人員的管理方式和管理水平。中層管理人員作為高層和基層的橋梁，擔負著溝通、執(zhí)行、控制的角色，對完成企業(yè)的變革目標十分重要。因此，企業(yè)領導要定期評估企業(yè)內部中層經理們的管理方式和管理效果，防止管理人員的個人行為而導致的組織控制力下降。

加強正式的溝通和必要的宣傳。對企業(yè)管理者而言，在變革中最重要的是如何取得信任，但信任往往會給那些更親近的人，比如非正式組織的成員之間，而不是管理者和被管理者之間。這要求企業(yè)管理者必須正視問題，面對和坦然承認問題，想辦法解決這些問題，而不是一味的推委或者利用一些技巧來掩蓋矛盾。矛盾的掩蓋只能更加增強非正式組織的力量，使本來松散的非正式組織更加緊密。

充分利用空余時間組織開展有益活動。在正式組織內開展各種活動，如集體培訓、學習討論等，強化正式組織的凝聚力。這樣同時在客觀上也減少著非正式組織成員間非正式溝通的時間和空間。在前文提到的案例中，該公司的工人就是在工作不飽滿的情況下得到大量的非正式溝通的機會，從而為非正式組織的緊密進程提供了條件。

另一方面的可以著手的就是弱化非正式組織的力量。方法很多，但我們如果理解了非正式組織的成因和發(fā)展，就會發(fā)現(xiàn)非正式組織的根源就在于同質化，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎，所以破壞這種同質化是最容易達到效果的方法。當然，很多時候同質化的形成根源于管理上的問題，改善和提高管理本身的質量就是消除這種潛在同質化風險的的最好辦法。比如對于前文提到的案例，就應該引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。除此之外，我們在具體的管理上還可以采取以下幾種有效的措施：

牽住關鍵人物。非正式組織中的英雄人物是非正式組織中的關鍵人物，他集中體現(xiàn)了非正式組織成員的共同價值觀和共同志趣，他們往往憑借自身的技術專長和個人魅力在非正式組織中享有很高的威望和影響力。有時他們的實際影響力甚至遠遠超過那些正式組織任命的管理者。這些英雄人物的思想和行動直接影響著非正式組織的思想和行動，因而，管理者應對非正式組織中的英雄人物的影響給予高度重視，積極謀求與他們在各個層面上進行有效溝通，應積極邀請他們參與組織的重要決策，如有必要，還可邀請他們出任組織的正式職務。

用組織文化引導。非正式組織與正式組織之間的沖突本質上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的沖突。因而，從長遠來看，要想使非正式組織與正式組織真正協(xié)調一致，和平相處，就要通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響、引導和改變非正式組織的行為規(guī)范和價值取向，使之與正式組織的目標協(xié)調一致。

工作調動。必要時把非正式組織的核心員工調離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向松散型演變。

鼓勵管理人員成為非正式組織的成員。通過鼓勵管理人員融入到非正式組織中，可以通過他們施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標保持一致。

結論

我們看似在談論一些和組織毫不相干的問題，事實上，非正式組織的緊密化正是非正式組織力量的形成和發(fā)展的過程，也是他不斷對企業(yè)施加影響的過程，這種影響有時會是有益的，但有時是不可預測的，甚至會演變成不可接受的對立和沖突。所以企業(yè)的管理者應該時刻警惕非正式組織的緊密化傾向，如果不能及時有效的引導和控制這種力量，那么在犧牲企業(yè)效率的同時，管理者也將面臨步入陷阱的危險。

第二部分企業(yè)組織結構的建設流程

伴隨外部環(huán)境的劇烈變化以及信息技術的不斷發(fā)展，關于組織結構的理論和概念層出不窮：集團總部定位，事業(yè)部制，職能型組織結構，客戶型組織結構，矩陣式組織結構，網絡式組織結構……。組織結構的實踐則更加豐富多彩，從戰(zhàn)略變革到流程再造，無不涉及組織結構的調整與優(yōu)化。，

但現(xiàn)實不容樂觀。企業(yè)常常陷入組織結構的困惑：面對不同的組織模型，不知如何選擇；設計了看似完美的組織結構，卻難以實施；僅僅改頭換面，換湯不換藥。這迫使我們反思：是企業(yè)戰(zhàn)略不清晰？是企業(yè)執(zhí)行力不夠？是整體人員素質不高？還是對組織結構的認識不足？讓我們暫時拋開眼花繚亂的概念，重新認識企業(yè)，重新認識隱藏在組織結構背后的道理。

一、重新認識組織結構

我們借助以下模型，來認識企業(yè)，認識企業(yè)的組織結構。

這里對模型中的四個概念做些解釋。價值：滿足企業(yè)相關利益群體（股東、客戶、員工）需求的效用，是企業(yè)生存的根本理由和發(fā)展的內在動力。組織：為外部客戶提供價值的經濟主體，是企業(yè)生存和發(fā)展的動力平臺。員工：為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值的主體，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本動力�？蛻簦浩髽I(yè)直接服務的價值主體，是企業(yè)生存和發(fā)展的動力源泉。此模型的原理在于：價值是核心，價值將股東、客戶和員工利益中和為一體。從戰(zhàn)略、組織結構到人力資源管理，都適用這一模型。本文僅僅應用于組織結構。

＊客戶-價值-組織：企業(yè)的存在，依賴于外部客戶。企業(yè)必須提供客戶認可的價值，價值決定了組織內部創(chuàng)造價值的方式。

＊客戶-價值-員工：客戶認可的價值，是由員工創(chuàng)造的；價值決定了組織需要什么類型的員工，需要什么層次的員工。

＊組織-價值-員工：價值將企業(yè)與員工聯(lián)系到一起，界定了企業(yè)與員工的關系；企業(yè)的價值取向，決定了企業(yè)員工的作為。

可見，價值將客戶、組織與員工緊密地聯(lián)系在一起，而組織結構在某種程度上，正是客戶、組織與員工三者之間關系的一種表現(xiàn)形式。從組織結構角度分析：

＊客戶-價值-組織：企業(yè)必須明確以何種方式組織內部的經營活動，才能確保提供客戶認可的價值。這對應著企業(yè)的價值流程、宏觀組織模型和部門設置。價值流程界定了客戶與組織之間的關系。

＊客戶-價值-員工：客戶價值決定了企業(yè)需要哪些類型的人，需要什么層次的人，需要什么素質和技能的人。這并不直接對應組織結構，而是作為一個“變量”，影響著組織結構的設置。因此，企業(yè)需要認識自身人員現(xiàn)狀和企業(yè)期望之間的差異，在現(xiàn)實與期望中平衡把握，選擇合適的組織結構。

＊組織-價值-員工：組織的價值創(chuàng)造以員工為主體，在明確宏觀組織結構和部門設置的基礎上，企業(yè)需要明確員工為了最終價值產出所應承擔的職責與任務。這對應著企業(yè)的崗位設置與崗位職責。崗位說明書界定了企業(yè)與員工之間的關系。

以上三個角度，相對完整地闡釋了組織結構的內涵：組織結構應以客戶為中心，以價值為本，體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)造價值的方式；組織結構受企業(yè)中“人”的因素影響，包括人員素質、技能水平，充分體現(xiàn)對現(xiàn)實的兼容；組織結構是理想與現(xiàn)實的結合，沒有完美、理想化的組織結構，也沒有完全妥協(xié)現(xiàn)狀的結構，只有適合的組織結構。

二、不同人眼中的組織結構

同樣是組織結構，由于立場的不同，組織內部不同的人？D？D高層領導者、中層管理者及普通員工？D？D對組織結構的關注點也有所差異。

高層領導者：作為公司的最高領導和決策人物，企業(yè)領導者最主要的任務是制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，在哪競爭（界定目標客戶）、如何競爭（明確核心客戶價值與價值創(chuàng)造方式）和何時競爭（在時間上如何規(guī)劃）。因而可以理解為，企業(yè)領導者是從戰(zhàn)略角度來看待組織結構，相對更關注價值流程、宏觀組織模型和部門設置。

中層管理者：作為企業(yè)經營活動的推動與執(zhí)行者，中層管理者最主要的任務是基于部門定位，積極服務于部門客戶；以及通過部門之間的協(xié)作，支持實現(xiàn)公司總體經營目標。因而可以理解為，中層管理者是從執(zhí)行的角度來看待組織結構，相對更關注部門職能、業(yè)務流程和部門的崗位設置。

普通員工：作為具體工作職責和任務的執(zhí)行者，員工最主要的任務是理解并接受具有明確目標的任務，并努力實現(xiàn)目標、完成任務。因此，普通員工是從運作的角度來看待組織結構，關注的是我該做什么，我該怎么做，本崗位的工作職責、崗位工作流程等。

三種人，三種角度合而為一，就是完整的組織結構。需要指出的是，每個角度都是組織結構的一種體現(xiàn)，三種角度之間并沒有所謂高低層次之分。由于這種認識差異性的存在，我們得到如下啟示：

＊組織結構的三種角度應當保持一體與連貫，確保創(chuàng)造價值的思想能夠貫穿戰(zhàn)略、執(zhí)行與運作度。譬如，在設計部門時，需要明確部門客戶，確保部門獨立完整的客戶價值；同時，在設計崗位時，同樣需要明確崗位的客戶，界定崗位的客戶價值。

＊組織結構應當體現(xiàn)三個角度之間的互動，確保其完整性。譬如，在進行部門設置時，需要考慮是否能支持業(yè)務流程的運作，以及部門崗位如何設置；在進行崗位職責設計時，需要考慮是否支持部門職能，以及崗位對價值流程的貢獻。

＊組織結構應當綜合考慮高層領導者、中層管理者和普通員工這三種人的需求，提供足夠的信息，從而確保組織結構的有效運轉。

三、尋找屬于你的組織結構依據以上對組織結構的理解，我們可以描述出設計組織結構的邏輯框架：首先，明確企業(yè)的客戶，定義企業(yè)相對于客戶的價值。某種意義上，這是在定義企業(yè)的戰(zhàn)略，我們可以稱之為企業(yè)的價值戰(zhàn)略。這是組織結構的“靈魂”。

其次，明確企業(yè)如何提供所定義的價值。企業(yè)需要哪些經營活動，經營活動該如何組織安排，也就是宏觀組織模型與部門設置。這是組織結構的“骨骼”。

最后，結合企業(yè)發(fā)展階段、外部環(huán)境與企業(yè)人員現(xiàn)狀，進行崗位與業(yè)務流程的設計，將經營活動、主要任務落實到人。這是組織結構的“血肉”。

在這種邏輯框架下，當重新認識那些管理概念時，會發(fā)現(xiàn)“名”雖新，而“實”不過是“骨骼”或“血肉”而已；也更容易理解，組織結構所面臨困境的根源，僅僅在于我們沒有發(fā)現(xiàn)和重視組織結構的。