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　　一個人總是處于這樣或那樣的群體中。這個固定的群體其實就是一種組織，一種正式的或非正式的組織。一個群體中，伴隨著正式組織的存在，往往同時會有各種各樣非正式組織的存在。“非正式組織”也稱為組織中的小團體，是個人、社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，并非由正式組織建立和要求，而是在人際交往中自發(fā)而生。

　　非正式組織的團體特點

　　較強的內(nèi)生凝聚力。非正式組織的凝聚力往往超過正式組織的凝聚力。在非正式組織里，共同的情感是維系群體的紐帶，人們彼此的情感較密切，互相依賴，互相信任，有時甚至出現(xiàn)不講原則的現(xiàn)象。這種凝聚力是內(nèi)生的和自然的。

　　群體的心理相容性。由于有自愿的結(jié)合基礎(chǔ)，非正式組織成員對某些問題的看法基本是一致的，因而情緒共振，感情融洽，行為協(xié)調(diào)，行動一致，歸屬感強。非正式組織在滿足成員的心理和情感需要上，比正式組織更具有優(yōu)越性，有時甚至比正式組織更具凝聚力。

　　通過口啤傳遞，信息溝通順暢。非正式組織成員之間感情密切、交往頻繁、知無不言，信息傳播迅速，成員對信息反應(yīng)往往具有很大的相似性。非正式組織形式靈活，穩(wěn)定性弱，但覆蓋面廣，可以這么說幾乎所有正式組織成員都會介入某個或某幾個非正式組織之中。

　　自然形成“領(lǐng)軍”人物，具有廣泛民意基礎(chǔ)。每個群體中總會有這樣或那樣的“突出人物”，他們似乎擁有一種與生俱來的影響力和感召力，因此在他們身邊總會簇?fù)碇�一幫人，形成一個個非正式的小團伙或者說“小圈子”。他們在這個小圈子中屬于“進化”得較快的人。非正式組織內(nèi)“領(lǐng)導(dǎo)”的形成，是在發(fā)展過程中自然涌現(xiàn)出來的，成員的擁戴程度比正式組織高，號召力強。

　　小團體的松散性�，F(xiàn)實企業(yè)中的非正式組織大都是松散性的，在正常的狀態(tài)下，對企業(yè)的管理并不會顯示出很大的影響，往往容易被忽視。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)變化和轉(zhuǎn)折的時候，這類非正式組織的力量突然壯大，利益的驅(qū)動和立場的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化，如果管理者不能迅速察覺到這類非正式組織的緊密化現(xiàn)象并采取相對應(yīng)的措施，必將導(dǎo)致管理變革的危機，甚至讓企業(yè)為此付出巨大的代價。

　　應(yīng)對的策略

　　對非正式組織的情況進行經(jīng)常性的了解和階段性的評估。為發(fā)揮非正式組織的正面作用，經(jīng)理人員首先應(yīng)多接觸群眾，了解各種非正式組織的存在情況。非正式組織是在企業(yè)中普遍存在的，一旦形成，只能去接受它的存在，不大可能拆散這個小團體，強硬的改變只能適得其反。當(dāng)然，這種接納不是無原則的附和，也不僅是對“非正式”群體存在的客觀現(xiàn)實的接納，還應(yīng)是對“非正式”群體成員對組織管理者和管理過程不滿和抱怨的容忍和接納。“非正式組織”是組織成員敞開胸懷、抒發(fā)意志與情感的場所，因此傾聽人們在這種場所發(fā)出的心聲，對“非正式組織”管理的改善具有非同尋常的意義。

　　一般來說小團體的形成主要有以下幾種因素：

　　共同的興趣、相似的背景，如同校畢業(yè)、住附近、下班后常有機會一起返家、牌桌上的朋友等等。

　　出于工作的需要，相互幫協(xié)。

　　工作量不足，以至于員工靠著成群結(jié)黨打發(fā)上班時間；或者公司紀(jì)律松弛，員工自由度高，容易明目張膽三五成群閑聊培養(yǎng)感情。

　　公司制度與管理的不公平、有爭議，也易使權(quán)益受損的員工因為認(rèn)知相同，而互相支持。

　　如果是前兩種原因，管理者大可不必大張旗鼓的反對，并給予充分的理解。如果是后兩種原因，管理者應(yīng)該首先檢討自己工作的不足，通過制度的完善、管理的加強，使這個小團體因為沒有滋生的土壤而自然消亡。切記，即使是由于后兩種原因，管理者也不應(yīng)強制拆散這個小團體。

　　充分發(fā)揮非正式組織的積極正面作用。為此，管理者要盡可能將非正式組織的利益與正式組織的利益有機結(jié)合在一起。在實際工作中，二者的利益在很多時候是一致的。比如一個項目的完成，公司關(guān)心的是會給自己帶來利潤；而非正式組織的成員會想帶來獎金收入、成就感的滿足。將二者的利益有機地結(jié)合在一起，既是一種手段也是一門藝術(shù)。主管不一定要打入小團體，但是不妨偶爾參加小團體的活動，與其中的重要成員維系良好的關(guān)系，從而影響這些小團體，將小團體轉(zhuǎn)化成組織里正面的一股力量，協(xié)助組織目標(biāo)的達(dá)成。在工作上，管理者仍須維持自己的權(quán)威與管理立場，但在員工福利等方面，不妨放手委任小團體的成員來分擔(dān)工作。因為小團體通常熱心公益，愿意表現(xiàn)，主管應(yīng)該給予他們在人際、員工福利上的一方舞臺，運用他們的特質(zhì)，為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。

　　同時應(yīng)在組織工作中有計劃、有意識地促進具有積極意義的非正式組織的形成和發(fā)展、充分發(fā)揮其與正式組識相得益彰的互補功能，使其成為正式組織的“賢內(nèi)助”和“有益補充”。甚至可在條件成熟和條件許可的情況下，將其中一些轉(zhuǎn)化為正式組織，使其成為正式組織的有機組成部分。再者就是要警惕一些對群體生活有害的非正式組織的形成，比如從事賭博性娛樂或封建迷信活動的非正式組織，對此一定要及早防范，及時將其朝正面方向加以引導(dǎo)，以免其腐蝕正式組織的團體，甚至對企業(yè)工作造成不可預(yù)計的損失和危害。

　　防止非正式組織緊密化造成的威脅。一般來說，松散的非正式組織對于企業(yè)部門的發(fā)展是有利的，能提升人性化管理，改善員工間關(guān)系，創(chuàng)造輕松融洽的工作氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。而當(dāng)非正式組織逐漸演變成緊密型結(jié)構(gòu)時，其對企業(yè)和部門發(fā)展的危害將造成員工內(nèi)部及員工和管理者之間的工作關(guān)系緊張，出現(xiàn)員工安于現(xiàn)狀、消極怠工的現(xiàn)象，企業(yè)工作效率不斷下降，從而無法實現(xiàn)管理目標(biāo)。

　　非正式組織是否緊密化可以通過以下幾個方面來分析：非正式組織中是否有核心成員，在空余時間是否經(jīng)常有人聚集在某一成員周圍相互交流。在非工作活動中，一些員工是否具有一定的決定權(quán)。企業(yè)或部門內(nèi)一些成員的非正式“地位”功能是否超過他們在正式組織中的“職位”功能。當(dāng)員工產(chǎn)生異議或不滿情緒時，是否只向非正式組織成員抱怨。非正式組織成員比管理者更快地獲知企業(yè)或部門內(nèi)外的信息。正式組織的工作目標(biāo)是否要通過非正式組織的認(rèn)同才能達(dá)成。當(dāng)工作出錯時，非正式組織內(nèi)部成員是否對外隱瞞，并極力開脫責(zé)任。開會討論時，對非正式組織內(nèi)部成員的意見，不論是否正確，都給予支持，而對非內(nèi)部成員的意見，如果不符合非正式組織的利益則一起進行反對。

　　發(fā)現(xiàn)了這些信號，可從以下方面著手應(yīng)對。

　　在完善組織結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性和有效性的同時，提高中層管理人員的管理方式和管理水平。用正式組織的力量淡化非正式組織的影響力，加強正式組織的控制力度。企業(yè)要定期評估中層管理者的管理方式和管理效果，防止管理人員的個人行為而導(dǎo)致的組織控制力下降。

　　對于管理者而言，最重要的是如何取得信任，但信任往往會給予那些更親近的人，比如非正式組織的成員之間，而不是管理者和被管理者之間。這要求管理者必須正視問題，面對和坦然承認(rèn)問題，加強正式的溝通和必要的宣傳，想辦法解決這些問題。矛盾的掩蓋只能更加增強非正式組織的力量，使本來松散的非正式組織更加緊密。

　　用組織文化引導(dǎo)。非正式組織與正式組織之間的沖突，本質(zhì)上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的沖突。從長遠(yuǎn)來看，要想使非正式組織與正式組織真正協(xié)調(diào)一致，和平相處，就要通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響、引導(dǎo)和改變非正式組織的行為規(guī)范和價值取向，使之與正式組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。一個高層管理人員，如果單單履行企業(yè)賦予他的管理職能，那么這個企業(yè)是做不大的。正確引導(dǎo)、跨越這個組織結(jié)構(gòu)，建立一個無形的組織來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，是每一個優(yōu)秀企業(yè)管理者必須做的。這個無形的組織就是非正式組織，作為管理者的賢內(nèi)助的積極向上的非正式組織能對企業(yè)產(chǎn)生一種無形影響力，這正是企業(yè)文化的魅力所在。 充分利用空余時間開展有益活動。在正式組織內(nèi)開展各種活動，如集體培訓(xùn)、學(xué)習(xí)討論等，強化正式組織的凝聚力。這樣同時在客觀上也減少著非正式組織成員間非正式溝通的時間和空間。

　　牽住關(guān)鍵人物。非正式組織中的英雄人物是關(guān)鍵人物，管理者應(yīng)對他們的影響給予高度重視，積極謀求與他們在各個層面上進行有效溝通，應(yīng)積極邀請他們參與組織的重要決策，如有必要，還可邀請他們出任組織的正式職務(wù)。 工作調(diào)動。必要時把非正式組織的核心員工調(diào)離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向松散型演變。

　　鼓勵管理人員成為非正式組織的成員。通過鼓勵管理人員融入到非正式組織中，可以通過他們施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標(biāo)保持一致。

　　關(guān)注關(guān)系相對獨立的員工，經(jīng)常與他們進行交流溝通，聽取他們的意見，以保持考核的公正性。

　　在管理中，尤其要注意這樣一種管理方式，管理人員為強化自己的管理職能，通過采用籠絡(luò)員工的方式來培育自己的親信，增強管理效力，客觀上已形成了非正式組織。這類企業(yè)部門，雖然從表面上看來，能較好地進行日常運作，對一般性經(jīng)營目標(biāo)也能完成，但對于企業(yè)或部門的長期發(fā)展非常不利，營造了不好的人員關(guān)系和工作氛圍，結(jié)果是企業(yè)或部門員工缺少創(chuàng)新精神，工作效率低下，優(yōu)秀人才逐漸流失，不再有建設(shè)性的意見和建議，員工要么刻意奉承，要么被約束。 同質(zhì)化是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，破壞這種同質(zhì)化是弱化非正式組織的力量最容易達(dá)到效果的方法。當(dāng)然，很多時候同質(zhì)化的形成根源在于管理上的問題，改善和提高管理本身的質(zhì)量就是消除這種潛在同質(zhì)化風(fēng)險的最好辦法。比如引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，就能很容易地抑制非正式組織的力量不斷壯大。

　　總之，若能在組織工作中充分發(fā)揮正式組織功能的同時，重視非正式組織的作用，有效地駕馭好這些“隱形的”但又無處不在的“民間”組織，“兩個輪子”走路，就能政令暢通，收到事半功倍的管理效果。