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　在傳統(tǒng)的概念里，人事主管給人的印象往往是“與人為善”，財務主管則多是一幅冷冰冰的面孔，成日與數字打交道，只關心如何削減開支。一句話，人事和財務仿佛一對冤家總不愿意聚頭�？墒�，在美國面臨日益高漲的薪資和福利開支的今天，人事和財務部門越來越需要坐在一起考慮如何在人員開支上巧妙地節(jié)約成本�，F(xiàn)在的情況是，人事部門的行事方式越來越像財務部門。

　　“目前人事主管的轉變主要在兩方面，一方面他們更懂得財務，另一方面他們對人事工作中有關分析和數理方面的理解也更為深入。”紐約希伯森咨詢公司（Sibson Consulting）高級副總裁吉姆�？瞬够↗im Kochanski）如是說。

　　美國電信公司Sprint Nextel Corp.負責人事的高級副總裁吉姆�；粮瘢↗im Kissinger）就是具有代表性的一位。作為一名資深的人事主管，基辛格把與財務方面的合作作為自己的使命。他認為，“如果無法和財務方面精誠合作，那么是對資源的浪費。”

　　現(xiàn)在許多公司面臨的一大問題是如何管理人事部門：是應該作為成本中心、還是戰(zhàn)略資源來管理，或者兩者兼?zhèn)洹?ldquo;許多CFO并不清楚人事部門的職能是什么，CEO也一樣。”制造離職訪問軟件的Nobscot Corp.總裁貝斯。凱文（Beth Carvin）說。

　　成本高昂

　　可以肯定的是，由于一度被忽視的福利開銷使公司盈利能力大打折扣，公司在人事方面的投資越來越慎重。養(yǎng)老金管理就是一個很好的例子。在市場情況好的時候，公司管理的固定福利養(yǎng)老金賬戶甚至可以賺錢。但是在過去五年，因為不景氣的原因，美國公司為了保證固定養(yǎng)老金福利待遇，往養(yǎng)老金賬戶中一共貼進了1750億美金，現(xiàn)在大多數公司在是否讓新員工享受同樣福利時都慎之又慎。（根據普華永道會計師事務所的調查，超過一半擁有固定福利養(yǎng)老金制度的美國大公司已經在改變或者考慮改變固定福利制度。）

　　同時，醫(yī)療保險費用在過去5年也以每年10％的速度遞增，這讓許多公司都在尋找削減醫(yī)療費用的方法。人力資源咨詢公司美世咨詢（Mercer Human Resource Consulting）的調查顯示，有超過六成的美國公司現(xiàn)在已經考慮讓個人承擔更多的醫(yī)療費用。

　　正是由于這一原因，專家們說，越來越多的人事部員工開始接受財務方面的訓練或者干脆直接從財務部調來。密歇根大學商學院戰(zhàn)略人事領導力中心的教授威恩。布魯克本克（Wayne Brockbank）統(tǒng)計認為，在轉行做人事主管的經理人中，大多數之前都從事財務或者會計工作。

　　First Horizon and First Tennessee Bank負責企業(yè)和員工服務的執(zhí)行副總裁薩拉。梅耶羅斯（Sara Meyerrose）就是一個很好的例子，在1998年擔任人事主管之前她一直擔任司庫，并擁有注冊金融分析師（CFA）的頭銜。J. Crew Group的新任副總裁兼CFO詹姆斯。斯庫里（James S. Scully）同樣曾經在2004年出任Saks Inc公司負責戰(zhàn)略籌劃和人力資源的執(zhí)行副總裁。而Sprint Nextel的基辛格早在10年前就系統(tǒng)學習了金融和財務方面的課程，因為他當時就意識到了財務的重要性。

　　投桃報李，許多財務人員對于人事部門的工作也予以肯定。聯(lián)合利華負責財務的副總裁喬伊。威爾赫姆（Joe Wilhelm）就認為，“人事工作十分重要，也十分令人稱道。”與財務部門直接對口的人事部工作人員很會數字管理，在一些關鍵項目上也能夠運用合適的表格，分析得當并清楚地表達給員工。威爾赫姆甚至開玩笑說，在談到利潤的時候，“他們有時候甚至比我更冷血。”

　　抱怨尤存

　　當然并不是每一家公司里的財務和人事部門都能夠如此和諧相處。一些CFO就抱怨說人事部的人總是有些缺乏商業(yè)頭腦。美國威斯康星州Fox River Paper Co.的CFO兼財務副總裁賴勒。里徹特（Lyle Richter）就抱怨說，“我現(xiàn)在還在教人事部門如何看報表。”

　　當然，人事部門也常常抱怨自己在主要決策制定過程中沒有發(fā)言權。“人們一直在說人事和財務部門的合作，可是到底有沒有改進卻很難說。”Nobscot Corp.的凱文說。

　　不過，如果人事和財務部門的人走得太近也會出現(xiàn)問題，那就是沒有人會去爭取員工權益了。美國人力資源管理協(xié)會主席、同時也擔任LendingTree.com負責人事的高級副總裁小約翰尼。泰勒（Johnny C. Taylor Jr.）舉例說，一間大公司不久前就決定削減退休員工的醫(yī)療福利，以滿足短期內發(fā)放獎金的目標，CFO這么做的理由是可以節(jié)省上百萬美元的開支。泰勒說，“這間公司的人事主管試圖阻止CFO這么做，因為雖然此舉并不違法，卻向現(xiàn)有員工發(fā)出了一個不好的信號。但是這名人事主管遠沒有CFO那么強悍。”

　　根據協(xié)會最近的一份網上調查，盡管有60％的人事主管直接向CEO匯報，只有12％向CFO匯報，“但是一旦涉及到開支的問題，無論來自哪個部門，CFO總是會被認為是對的。”泰勒說。

　　不過事情也沒有那么壞。希伯森咨詢公司的克昌斯基就介紹說，CFO也變得思路更為開闊了。“特別在那些員工流動性很高的公司，CFO很清楚在控制成本的同時，不能以損害員工士氣為代價。”

　　芝加哥晨星（Morningstar）公司由人事主管轉任CFO的馬莎。波多斯（Martha Boudos）對此很認同。“歸根到底，對員工士氣的影響有可能比控制成本所獲得的利益要大得多。”她強調說，“最起碼你要清楚（削減福利的）代價是什么。”

　　財務部門和人事部門精誠合作的好處之一就是在提供員工迫切需要的東西方面能更好地作出籌劃，而不是僅僅站在公司的角度去安排。許多公司都在員工的滿意度和福利開支方面進行權衡，目的是希望找到便宜又有效的替代品。

　　First Horizon的梅耶羅斯說：“我們總在問，怎樣做能在保證股東利益最大化同時又能保障員工的利益？”咨詢師的回答是，當企業(yè)在分析內部數據方面越來越深入的時候，它們就不再關心自己提供的福利是否和同業(yè)相當，會轉而關注自己的員工有哪些特別的需求。他總結說，“越來越多的公司開始追問：”什么是我們所能提供的而員工又迫切需要的福利？‘“這的確是一個好的開端。（原文刊載于2006年《財務總監(jiān)》三月刊）

　　英國公司必須衡量員工的價值

　　無形資產

　　由于衡量員工所創(chuàng)造的價值很難，CFO大多數干脆不予理睬。但是在英國，自去年4月開始，上市公司被要求在年報的運營和財務回顧項目下披露更多的員工信息（以及其他一些無形資產）。根據英國會計準則委員會公布的指引，上市公司在下一次公布年報的時候需要提供諸如員工的招募、保有、安全、培訓、發(fā)展以及士氣等方面的詳細信息。

　　監(jiān)管機構已經明確表示，不會頒布統(tǒng)一的準則，各行各業(yè)必須自己找到衡量員工價值的方法。牛津大學管理學會對295名公司高管進行的調查顯示，只有20％的人明確表示已經找到可行的衡量辦法了。許多公司都承認，衡量員工的成本很容易，衡量他們的價值很難。 —A.N.S.