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　提要：跨文化整合并不是文化吞并，需要雙方盡可能吸取對方的長處，摒棄自己的短處

　　自2004年12月8日聯(lián)想宣布并購IBM PCD之后 ，就一直成為公眾矚目的焦點(diǎn)。人們關(guān)心合并后的業(yè)績，同時(shí)也有一個(gè)擔(dān)憂：這兩家背景完全不同的企業(yè)，是否能順利實(shí)現(xiàn)文化整合？
這種擔(dān)心并非沒有道理，它反映了企業(yè)在跨國并購中所面臨的另外一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：文化的沖突與整合。事實(shí)上，聯(lián)想除了面臨著實(shí)現(xiàn)雙方在業(yè)務(wù)上整合的挑戰(zhàn)外，還面臨著應(yīng)對東西方文化差異，以及中國企業(yè)與美國企業(yè)在文化上的差異的挑戰(zhàn)。雙方能否在最短的時(shí)間里建立一種文化融合的模式，在很大程度上決定著并購的成功與否。這就好比一樁跨國婚姻，如果兩個(gè)人不能建立基于相同價(jià)值觀之上的一系列共識(shí)，這樁婚姻十有八九難以為續(xù)。

　　跨文化整合，到底整合什么？

　　所謂“跨文化整合”，就是在兩個(gè)文化背景完全不同的企業(yè)之間找到共同點(diǎn)，實(shí)施統(tǒng)一的人事安排、薪酬設(shè)計(jì)、行為規(guī)范、企業(yè)理念及文化建設(shè)。聯(lián)想對IBM的文化整合，就屬于典型的跨文化整合，而且文化的跨度還非常大。因?yàn)槁?lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，東西方文化融合本身就存在著很深的鴻溝。

　　新聯(lián)想首先從企業(yè)理念及文化方面入手尋求突破。公司組成了過渡時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“T&T” （Transition and Transformation）team，通過不斷溝通與互相了解、學(xué)習(xí)對方的優(yōu)勢，理解不同國家民族的文化特點(diǎn)。雖然兩種文化之間也時(shí)常會(huì)迸發(fā)出碰撞，但是員工之間達(dá)成了共同而強(qiáng)烈的愿景，那就是順利實(shí)現(xiàn)新公司的整合，把新聯(lián)想做成業(yè)界的領(lǐng)袖。在整合過程中，楊元慶與公司CEO Steve先生共同提出，要遵循三個(gè)原則，即“坦誠、尊重、妥協(xié)”。

　　2005年1月，由來自原聯(lián)想和原IBM兩家公司不同部門的專家組成了一支專門的文化融合團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)收集、整理和分析來自公司各部門員工的意見，對現(xiàn)有的公司文化、員工渴望的公司文化以及兩者之間的差距進(jìn)行評估分析，并在此基礎(chǔ)上對新聯(lián)想的文化進(jìn)行新的詮釋。此后的幾個(gè)月里，該團(tuán)隊(duì)訪問了幾乎所有T&T成員，通過遍布全球的專門小組采訪了42位原兩家公司的高層管理人員，還向隨機(jī)抽樣的2000多名員工發(fā)送了調(diào)查問卷。對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，在請員工選擇他們認(rèn)為新公司最重要的十項(xiàng)文化觀念中，原聯(lián)想和原PCD的員工選擇的結(jié)果，有五項(xiàng)是相同的，分別是：客戶至上、誠信、創(chuàng)新、更有競爭力、生活與工作的平衡。這種情形在以往業(yè)界的并購案例中很罕見，這說明兩家公司原有的文化很相似，員工不僅希望這些觀念成為新公司的核心理念，還希望成為指導(dǎo)其工作行為的文化。最終，我們確定新聯(lián)想的核心價(jià)值觀為：成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信正直。

　　HR如何應(yīng)對整合期的挑戰(zhàn)？

　　作為HR部門，在“跨文化整合”期間，會(huì)面臨許多全新的挑戰(zhàn)。大到怎樣讓原不同文化背景下的同事很好地合作？怎樣讓員工適應(yīng)不同的語言、不同的工作方式？小到怎么開好一次會(huì)議？我們越來越意識(shí)到，“溝通”在融合過程中的重要作用。在整合期間，HR部門定期進(jìn)行員工心態(tài)調(diào)查，掌握員工心態(tài)變化；讓員工和高層直接面對面溝通，如圓桌會(huì)、午餐會(huì)等等，以此拉進(jìn)員工和高管之間的距離；建立了專門的員工意見反饋通道和網(wǎng)上信息溝通平臺(tái)；此外，還有針對性地對員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)與溝通，讓他們對不同文化背景下的工作和生活加深理解。

　　怎樣在兩種文化融合中充分發(fā)揮HR的專業(yè)價(jià)值，是HR部門一直追求的目標(biāo)。對于正走向國際化的企業(yè)而言，不斷提升管理理念，從全球的視角統(tǒng)合HR各項(xiàng)資源，優(yōu)化創(chuàng)新HR流程體系是讓企業(yè)保持永續(xù)HR競爭力的重要因素。為使不同類型的員工都得到很好的發(fā)展空間，我們在完善行政發(fā)展序列的基礎(chǔ)上，建立了專業(yè)發(fā)展序列（聯(lián)想自己的技術(shù)職稱晉升體系），并且和原來IBM完善的員工發(fā)展體系進(jìn)行對接，以確保為各類專業(yè)技術(shù)人才提供更多的選擇機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。為了加速融合，新聯(lián)想還啟動(dòng)了一個(gè)人才交流計(jì)劃“Knowledge Exchange”。分布在全球的員工被互派到對方工作，雖然這樣成本會(huì)提高，但我們把它看成是對培養(yǎng)跨文化高潛質(zhì)骨干員工的投資。同時(shí)新聯(lián)想還在全球招聘高級人才作為高管助理，他們具備的國際經(jīng)驗(yàn)和和視野對于變革管理和文化融合將起到極大的促進(jìn)作用，這一方式也是新聯(lián)想培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人的方法之一。

　　目前，新聯(lián)想的HR部門面臨的最大挑戰(zhàn)是如何建立全球一體的HR政策，如薪酬福利制度、人員發(fā)展政策、學(xué)習(xí)策略等。“跨文化整合”是一個(gè)長期的過程，需要企業(yè)付出時(shí)間和耐心，切不可操之過急。對于大多數(shù)有意實(shí)施跨國并購或正處于整合煎熬中的中國企業(yè)來說，“跨文化整合”的命題仍然值得我們深思和探討。