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 現(xiàn)在許多公司的經(jīng)營戰(zhàn)略面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷改變的挑戰(zhàn)，或者說有些企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下不得不進(jìn)行變革。在企業(yè)變革時(shí)期，企業(yè)的組織能力也應(yīng)作相應(yīng)地調(diào)整，否則，企業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變將不會(huì)取得持續(xù)有效的成功。

在組織變革期間，員工的行為被要求進(jìn)行或多或少的調(diào)整，他們被要求改變?nèi)粘９ぷ鞣绞�、工作地點(diǎn)、工作關(guān)系，甚至是思維方式。相對(duì)于企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而言，這種改變也許是微不足道的，但對(duì)于面對(duì)這些轉(zhuǎn)變的個(gè)人而言，這些轉(zhuǎn)變意味著一切。

本文在實(shí)踐和調(diào)查的基礎(chǔ)上，分析研究員工抵制變革的原因，探討如何減輕或減少組織變革時(shí)期員工的抵制。

一、員工為什么要抵制變革

抵制變革是指?jìng)�(gè)人在受到變革壓力的時(shí)候，保持原狀的任何企圖。在變革面前，有些人袖手旁觀，觀望并指責(zé)變革；有些人可能延遲參與到變革中去的時(shí)間；有的甚至說服他人不參與變革；有些人即使參加變革，也是抱著一種十分勉強(qiáng)的心態(tài)。總的來講，員工總希望保持現(xiàn)狀所帶來的一切。其實(shí)員工們一般并不反對(duì)采取新舉措，他們之所以不愿接受變革，主要源于以下四大障礙：

1．理解上的障礙

管理者沒有將有關(guān)變革的全部信息(變革的必要性、變革的理由、變革的要旨和細(xì)節(jié)、變革的可能結(jié)果)清晰地傳達(dá)到每個(gè)員工。有的員工獲得的信息是模糊的或者不全面的、不及時(shí)的，也許對(duì)于管理者而言這種含糊不是故意的，他們以為已經(jīng)把他們的想法清晰地傳達(dá)給了其他人，但實(shí)際上他們并沒有做到；另一方面，管理者有時(shí)可能故意遺漏一些細(xì)節(jié)，因?yàn)樗麄兿Ｍ�延遲對(duì)變革的討論，直到已經(jīng)制訂出整個(gè)計(jì)劃并準(zhǔn)備宣布變革已經(jīng)開始時(shí)才宣布。

2．接受上的障礙

這種抵制可以從心理學(xué)上解釋。接受的主要障礙源于人們對(duì)安全的需求。員工在原有的組織環(huán)境中知道應(yīng)該怎樣行動(dòng)，知道從哪里可以獲得他們所需要的東西，覺得自己能把握自己在組織中的生活，因而覺得是安全的。

但在變革初期，在構(gòu)想的未來組織中，組織中工作的許多細(xì)節(jié)還有很多未知的東西。這種未知就像員工剛進(jìn)入一家新公司所經(jīng)歷的那樣，必須了解該做什么，不該做什么?哪些行為會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些行為會(huì)受到懲罰。更重要的是，他們擔(dān)心自己?jiǎn)适г诮M織中的權(quán)力。組織中的權(quán)力是人們?cè)诮?jīng)過努力之后獲得的，滿足目前所擁有權(quán)利狀態(tài)的員工更不會(huì)提倡變革，因?yàn)樵谛碌慕M織中他們不能確定自己能獲得多大權(quán)力，不知道重新獲得權(quán)力需要付出多大努力，怎樣努力，自己有沒有這個(gè)能力。這些焦慮都會(huì)給員工帶來很大的不安全感。

3．能力上的障礙

即使員工已獲得詳盡的信息，從心理上也接受了變革，但還有一個(gè)員工能力的問題。企業(yè)的變革常常伴隨著技術(shù)變革或人員變革。每一次變革都對(duì)企業(yè)內(nèi)的員工提出了更高的要求。先進(jìn)生產(chǎn)線的引進(jìn)、辦公自動(dòng)化的推行、新技術(shù)的應(yīng)用都要求員工不斷地提高自己的知識(shí)和能力，以適應(yīng)企業(yè)變革的需要。如果變革的組織需要一些員工本身不具備的能力，變革就不能徹底進(jìn)行，最終組織只能維持現(xiàn)狀。例如，員工擔(dān)心自己的技術(shù)已經(jīng)過時(shí)，一旦企業(yè)發(fā)生變革，自己就會(huì)被淘汰或是地位遭到挑戰(zhàn)，因此，他們寧愿維持現(xiàn)狀。

一般來講，員工能力包括兩大類，兩者缺一不可，第一是專業(yè)能力，即知識(shí)，技能與具體工作相關(guān)，直接影響到工作績(jī)效。第二是員工的核心能力，如價(jià)值觀、思維方式、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新等。這些能力直接影響到組織戰(zhàn)斗力。從某種意義上講，第二種能力有時(shí)更為重要。有些人面對(duì)變革時(shí)，習(xí)慣對(duì)自己說“我做不到”。想象一下，一位五十歲的老員工覺得自己一定學(xué)不會(huì)電腦的情形，其實(shí)，這與他的智商、技能與知識(shí)都無關(guān)，關(guān)鍵是他的思維方式。

4．執(zhí)行上的障礙

這種障礙主要來自于組織中原有的組織治理機(jī)制。組織自身的標(biāo)準(zhǔn)也可能阻礙變革的進(jìn)行。人們也許能很好地理解變革，對(duì)變革的計(jì)劃從感情上也愿意接受，員工的能力也勝任變革的要求，但變革可能仍然進(jìn)行不下去。因?yàn)榻M織作為一個(gè)整體已經(jīng)習(xí)慣于按一定的方式行事�，F(xiàn)有的管理程序、工作種類、進(jìn)展計(jì)劃以及組織文化已經(jīng)支持了組織現(xiàn)今所取得的成功。在長(zhǎng)期的工作中，員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與組織之間已經(jīng)形成了某種默契或契約，一種工作習(xí)慣。一旦實(shí)行變革，就意味著改變員工業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作方式，必然會(huì)引起員工的不滿。

二、減少障礙的措施

1．獲得全部的信息

保證員工獲得有關(guān)變革的全部信息，并能正確評(píng)價(jià)組織未來的前景，激發(fā)其對(duì)未來前景的信賴，這是員工接受變革的前提。

第一，管理者要利用可以利用的一切方法在最短的時(shí)間內(nèi)讓員工完全了解變革的必要性，不僅要告訴人們問題所在，而且要使他們從不同的角度來看清問題。如果員工能夠參與現(xiàn)有問題的確認(rèn)以及解決方案的制定，他們會(huì)更好地理解變革的必要性。

第二，員工必須能夠毫無阻礙地獲取有關(guān)信息。溝通必須做到明確、及時(shí)、可信、全面，并且以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)。向員工提供盡可能多的有關(guān)組織前景的信息。當(dāng)員工清楚地知道事情的進(jìn)展以及可能的結(jié)果時(shí)，他們會(huì)成為變革的合作者和支持者，而不是抵制者。讓員工把工作重心放在關(guān)鍵任務(wù)上，能在一定程度上緩解他們因改革而產(chǎn)生的焦慮和不安的情緒。作為一個(gè)整體戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能快地向員工說明：新的行動(dòng)計(jì)劃是什么；我們應(yīng)采取什么行動(dòng)步驟；我們現(xiàn)在應(yīng)該完成的工作是什么；通過變革我們能從中獲得什么。記�。喝藗儗�(duì)于自身將來的關(guān)注總多于對(duì)于公司改革計(jì)劃的關(guān)注。

第三，信息的傳送要用員工理解的語言，雖然許多變革是出自經(jīng)濟(jì)上的動(dòng)機(jī)，但在向各層次員工解釋組織變革時(shí)，僅僅用資產(chǎn)負(fù)債表、損益表以及銀行信貸這些是不夠的。必須針對(duì)不同接受者使用不同的方式，使他們對(duì)同樣的信息能從自己的角度理解和認(rèn)識(shí)。

舉例來說，某家公司的客戶抱怨，他每次收到產(chǎn)品后，都必須進(jìn)行細(xì)微地修改。該公司市場(chǎng)主管聽到客戶的抱怨后，請(qǐng)求客戶讓他將這樣的抱怨制作成錄影帶，然后對(duì)公司員工播放。結(jié)果，該公司員工對(duì)于客戶抱怨感到驚訝萬分，因?yàn)樗麄儚膩聿辉�聽到顧客如此�?fù)面而真實(shí)的回應(yīng)。多數(shù)員工在看過這卷錄影帶后，發(fā)自內(nèi)心激起改善現(xiàn)況的欲望，紛紛表達(dá)“我們應(yīng)該做點(diǎn)什么。來改變這個(gè)情況”。透過影像呈現(xiàn)出來的真相，力量遠(yuǎn)超過文字或圖表對(duì)員工產(chǎn)生的影響。讓員工親眼看到來自顧客誠懇而真實(shí)的回應(yīng)，害怕與氣憤抗拒心理比較容易淡化，也會(huì)覺得應(yīng)該為事情負(fù)責(zé)，甚至認(rèn)為明天就要開始行動(dòng)。

第四，要反復(fù)宣傳，重復(fù)解釋。正如實(shí)施變革所需時(shí)間往往超過預(yù)期，發(fā)布有關(guān)變革目標(biāo)、變革原因和怎樣變革的信息不是一項(xiàng)一次奏效的活動(dòng)。并且每次宣傳、解釋都必須用規(guī)范的措辭和描述。例如，提供給各級(jí)組織標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的宣傳資料。這有助于員工完全理解他們需要什么變革以及變革后的體系，不會(huì)形成模糊的印象。

第五，效果確定。最后也可以通過員工調(diào)查來確定各級(jí)員工對(duì)變革的理解，這一環(huán)節(jié)既是調(diào)查又是再一次的宣傳溝通。

2．員工參與

讓員工參與到變革的規(guī)劃以及組織將來前景的設(shè)計(jì)過程中來。這樣的目的是讓員工感覺到自己是在“控制變革”，增加心理上的“安全感”。

第一，任何一種變革，細(xì)化到操作層都表現(xiàn)為工作流程、匯報(bào)制度、管理責(zé)任等的改變。因?yàn)閱T工熟知工作流程以及誰會(huì)受到變革的影響，所以要挑選一些員工(尤其是承擔(dān)一些管理責(zé)任的員工，如班組長(zhǎng))來參與制定變革時(shí)間表及過渡計(jì)劃。例如，許多組織主動(dòng)讓第一線的主管和員工參與到使計(jì)劃的制定過程細(xì)化到操作層面的工作中來。這個(gè)過程為員工提供了一個(gè)在新組織的重建中發(fā)表自己見解的機(jī)會(huì)。

第二，管理者要承認(rèn)員工感情上的擔(dān)憂并且關(guān)注這些擔(dān)憂。對(duì)于管理者而言，抵觸情緒至少是一種信號(hào)，它標(biāo)志著改變已得到了員工的注意，標(biāo)志著人們企圖保持一些對(duì)他們重要的東西，所以要認(rèn)真聽取員工因潛在的擔(dān)憂而產(chǎn)生的反對(duì)意見。仔細(xì)傾聽一些流言和猜疑，努力傳達(dá)關(guān)于變革的真相，哪怕是最小的細(xì)節(jié)。譬如，員工會(huì)問“我只會(huì)操作車床，你會(huì)覺得我是多余的嗎?”或者“你會(huì)把我裁掉嗎?”等問題。管理者必須在員工之前先思考過，變革對(duì)員工所產(chǎn)生的影響是什么，必須針對(duì)員工所提“變革對(duì)我來說，代表什么意義”，提供清楚而明確的解答，否則企業(yè)很難讓員工朝同一目標(biāo)進(jìn)取。

第三，職業(yè)的穩(wěn)定性是一個(gè)重要的目標(biāo)，這有利于保護(hù)企業(yè)在培訓(xùn)上的大量投入，保護(hù)彼此信任的氛圍。當(dāng)進(jìn)行變革時(shí)，某些職位會(huì)變得不再必要。因此，要求員工全身心投入到變革中去，首先應(yīng)向員工保證職業(yè)的穩(wěn)定性。組織要為員工提供轉(zhuǎn)崗的再培訓(xùn)，為此，企業(yè)必須進(jìn)行周密的計(jì)劃，這不是每個(gè)企業(yè)都能做到的，但是要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的成功就必須如此。

3．培養(yǎng)員工的能力

在所有的障礙中，員工能力障礙最容易意識(shí)到。在有些情況下，可以將減少這種障礙作為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，使人力資源的規(guī)劃視野足夠廣，以滿足將來對(duì)人力資源的需求。GE前總裁韋爾奇說：“當(dāng)時(shí)我在任總裁的時(shí)候，75％的時(shí)間都花在挑選、評(píng)估、鼓勵(lì)我的團(tuán)隊(duì)”，“我不會(huì)設(shè)計(jì)，也不會(huì)制造，我全要靠他們”。內(nèi)部的培訓(xùn)和新員工的挑選程序可以使員工在技能上滿足變革的需要。

第一，保留現(xiàn)有員工中具備組織變革后所需要能力的員工，這是最快也是最有效的建設(shè)員工能力的途徑，同時(shí)也給其余的員工傳遞了“樣板”的信息。

第二，招募適合變革文化的員工。那些敢于接受挑戰(zhàn)，樂于創(chuàng)新，具有全局觀念，有較強(qiáng)適應(yīng)能力的人通常變革的意識(shí)較為強(qiáng)烈。而那些因循守舊，心胸狹窄，崇尚穩(wěn)定的人對(duì)變革的容忍度較低，變革的抵觸情緒較大。一些依賴性較強(qiáng)，沒有主見的員工常常在變革中不知所措而依附于組織中群體的態(tài)度傾向。所以企業(yè)在招聘員工的過程中，就應(yīng)該引人心理測(cè)評(píng)，招聘一些有較強(qiáng)適應(yīng)能力，敢于接受挑戰(zhàn)并有一定的潛質(zhì)的員工。例如GE公司在選拔新員工時(shí)，遵循如下的選拔原則：

(1)愿景(Vision)

(2) 客戶／質(zhì)量至上(Customer／Quality Focus)

(3)誠信(Integrity)

(4) 責(zé)任心／投入(Accountability／Commitment)

(5)溝通／影nl~(Community／ Influence)

(6)共同承擔(dān)／無邊界(Shared ownership／Boundaryless)

(7)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者／授權(quán)Team builder／empowerment)

(8)知識(shí)／專業(yè)技能／智慧(Knowledge／Expertise／Intellect)

(9)主動(dòng)／速度(Initiative／ Speed)

(10)全球化思維方式(Global Mindset)

第三，在組織變革的過程中，企業(yè)要對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)地培訓(xùn)和教育，提高員工的知識(shí)水平和技能水平，尤其是對(duì)員工的核心能力，如價(jià)值觀、思維方式、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。

一般而言，企業(yè)變革的目標(biāo)就是要追求企業(yè)整體利益的最大化，這與組織內(nèi)各個(gè)利益主體的根本利益是一致的。但是，組織利益最大化實(shí)現(xiàn)需要個(gè)體利益主體的有效組合，這樣就必然會(huì)對(duì)組織內(nèi)的各個(gè)主體的權(quán)利和利益進(jìn)行重新分配。一些群體和個(gè)人的既得利益就會(huì)有所損失。這就要求企業(yè)的員工要有一種“舍小家，顧大家”的全局意識(shí)，從組織的整體利益和全局利益去看待變革的意義。

培養(yǎng)員工的能力中，培養(yǎng)員工對(duì)于變革的全新的思維方式十分重要。對(duì)變革的兩種觀念的對(duì)比如下表：

4．提供強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)、組織激勵(lì)措施和資源保證來確保變革的執(zhí)行

第一，領(lǐng)導(dǎo)變革的人要表現(xiàn)出極大的決心和充足的精力，堅(jiān)定地支持變革。要改變?nèi)藗兣f的觀念和行為，解決由變革帶來的利益關(guān)系的重新分配，其難度可想而知，不僅會(huì)遭到員工的抵制，有時(shí)還會(huì)招致其他不同層面的質(zhì)疑和反對(duì)，最有代表性的例子是卡莉在對(duì)惠普公司改造過程中遇到的激烈反對(duì)，惠普家族甚至與她在《華爾街日?qǐng)?bào)》上公開論戰(zhàn)。無論個(gè)人的性格怎樣，變革時(shí)期需要的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是鐵腕人物，能夠把常人無法理解、無法接受的決策推行到底。這也給員工一個(gè)信息——不管遇到什么樣的抵制，不管困難有多大，變革一定會(huì)繼續(xù)。根據(jù)調(diào)查，絕大多數(shù)中途而廢的變革失敗的核心原因，都是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對(duì)變革充分、持續(xù)和積極的支持。

第二，組織的激勵(lì)措施。一項(xiàng)牽涉各層次各方面的變革需要得到管理行為的支持。這些管理行為必須與變革的目標(biāo)和新的準(zhǔn)則一致，成功實(shí)施變革要求，推動(dòng)變革的各個(gè)因素必須同步，以共同發(fā)揮作用。如果目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)沒有重新定義以反映新結(jié)構(gòu)的宗旨，那么組織結(jié)構(gòu)的變革毫無意義。在組織變革的過程中適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段，將收到意想不到的效果。例如：企業(yè)可以在變革實(shí)施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。企業(yè)還可以對(duì)一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。

第三，投入到變革中的實(shí)物資源不僅支持和加速了變革的過程，而且還向員工傳達(dá)了管理者對(duì)待他們的真心誠意。引入變革往往出自節(jié)省開支的目的，業(yè)務(wù)流程再造就是這樣的情況。它通常被用來縮減日常開支，而不是所宣傳的縮減冗余流程。當(dāng)變革的核心是降低成本時(shí)，組織通常不會(huì)(有時(shí)不可能)投入大量資源以推動(dòng)變革過程。這意味著溝通活動(dòng)不得不省略，再培訓(xùn)不得不削減。失敗的變革往往會(huì)使員工感到工作增加了，責(zé)任加大了和負(fù)擔(dān)變重了，而惟一的受益者是公司自身。這將導(dǎo)致員工的不滿、消沉和不合作。希望獲得員工信賴和愛戴的組織，必須提供資源以彌補(bǔ)員工投入的時(shí)間和精力。 參考文獻(xiàn)：

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