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六項核心技能助力HR成為業(yè)務伙伴
知識庫 > 培訓管理 > 培訓方法 > 正文 881 2014-11-27 09:50:02

近日,管理學領域兩位大師拉姆·查蘭和大衛(wèi)·尤里奇隔空約架,引發(fā)了人力資源領域要不要分拆人力資源部的論戰(zhàn),一時間,江湖上熱鬧非凡。首先,拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》2014年第7期上發(fā)表專欄文章,宣稱許多...

近日,管理學領域兩位大師拉姆·查蘭和大衛(wèi)·尤里奇隔空“約架”,引發(fā)了人力資源領域“要不要分拆人力資源部”的論戰(zhàn),一時間,“江湖”上熱鬧非凡。首先,拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》2014年第7期上發(fā)表專欄文章,宣稱許多人力資源(HR)工作者都是流程或事務專家,不了解業(yè)務,大部分首席人力資源官(CHRO)無法起到主動的戰(zhàn)略支撐作用,因此他建議取消CHRO的職位,將人力資源部門分拆為兩部分——HR-A(事務管理)和HR-LO(領導力和組織)。稍后不久,大衛(wèi)·尤里奇在哈佛商業(yè)評論網(wǎng)的博客上發(fā)表反駁文章,稱“不要分拆人力資源部,尤其是別按拉姆·查蘭建議的方式做”。對于兩位大師的爭論,許多人圍觀或參戰(zhàn),眾說紛紜。
 
其實,一個復雜系統(tǒng)有許多的側(cè)面或要素,站在不同的角度得出不同的主張是很正常的,何況深究起來,兩位大師的看法仍有許多共識,并非完全相左。例如,大衛(wèi)·尤里奇也不否認有些公司人力資源工作未對業(yè)務和公司發(fā)展起到積極的促進作用,拉姆·查蘭也舉出了一些做得不錯的CHRO的例子。
 
因此,正如明末清初思想家黃宗羲所說:“通其變,使人不倦,故教法日新,理雖一而不得不殊,入手雖殊而要歸未嘗不一”。對于“要不要設立或分拆人力資源部”這個問題,并沒有固定的答案,每家企業(yè)都應根據(jù)自己的情況來選擇,但不管答案怎樣、變化如何,在我看來,“理”會“歸一”——問題的關鍵在于人力資源能否服務好企業(yè)的業(yè)務發(fā)展、支持到員工、創(chuàng)造出價值。這是問題的根本,也是雙方的基本共識。
 
事實上,近年來,HR專業(yè)人士成為業(yè)務伙伴(HRBP)已經(jīng)成為人們的共識,許多公司也將其作為人力資源部的發(fā)展方向。那么,HR如何成為HRBP呢?
 
根據(jù)我的經(jīng)驗,要想成為合格的HRBP,需要具備以下六項核心技能:
 
一、系統(tǒng)思考
 
毫無疑問,人力資源工作是一項系統(tǒng)工程,涉及許多利益相關者(以系統(tǒng)語言來說,即“實體”),彼此之間也存在很多復雜而微妙的相互聯(lián)系以及反饋、互動(“連接”)。因此,要想做好人力資源工作,必須具備系統(tǒng)思考的技能,理解這一系統(tǒng)中的諸多要素及其相互之間的動態(tài)關系,順勢而為,采取有效的介入措施,才能游刃有余、事半功倍。否則,就像彼得·圣吉所講,有時候“越用力推,反作用力越大”,或者“費力不討好”。
 
從系統(tǒng)的角度看,人力資源工作相關的“實體”,包括CEO和高層領導、業(yè)務部門領導、員工以及人力資源從業(yè)人員等四類。分別站在他們的角度上看人力資源工作,你會發(fā)現(xiàn):一方面,他們對人力資源有不同的需求,呼喚人力資源扮演多種角色、承擔多方面職責;另一方面,人力資源工作也不只是人力資源部或人力資源從業(yè)人士的事兒,需要明確定位,調(diào)動各方面的資源與積極性,齊抓共管、各司其職,有效協(xié)同與配合。
 
二、戰(zhàn)略規(guī)劃與變革推動
 
在人力資源領域,一直在提的一個理念是“每一個管理者都是人力資源工作者”,即公司高層和業(yè)務部門領導都應該承擔人力資源開發(fā)和管理的職責。這一理念肯定是對的,因為從根本上講,“事”與“人”不可分割。例如,你想推進公司的國際化,沒有合格的領軍人物和隊伍,再好的戰(zhàn)略也只是空談。再有,公司的業(yè)務發(fā)展需要什么樣的人、搭建什么樣的團隊,也是CEO最清楚,是高管自身的重要工作。就像聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志先生所說,“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”是“管理三要素”,其中很重要的份量就是與人相關的工作,這是管理者不可推卸的職責。
 
但在現(xiàn)實生活中,許多CEO并未在實際行動中表現(xiàn)出對人力資源工作應有的重視,履行其應承擔的職責。對此,通過自身努力、創(chuàng)造價值、發(fā)揮影響力、成為公司高層領導信賴和緊密合作的“業(yè)務伙伴”,對于人力資源工作的開展至關重要。站在CEO的角度,人力資源工作應該成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”,在公司制定和實施戰(zhàn)略的過程中,將“人”作為不可或缺的一環(huán),系統(tǒng)地籌劃和安排——包括分析公司發(fā)展的人才需求,建立從內(nèi)外部進行人才招募或選拔的體系、主動與CEO和業(yè)務部門配合的機制,等等。同時,人力資源部要成為“變革推動者”,配合公司戰(zhàn)略的推進,引領或支撐公司的創(chuàng)新與變革。
 
三、業(yè)務支持與績效改進
 
由于承擔著經(jīng)營的壓力、大量日常管理工作,很多業(yè)務部門的領導只注重業(yè)務的推進,往往將“人”的工作一股腦兒地推給人力資源部。在他們看來,人力資源就是人力資源部的事,應該“召之即來,揮之即去”——當需要“人”的時候,人力資源部最好能讓合格的人第二天就上崗;當業(yè)績不佳時,讓人力資源部一培訓,績效就“立竿見影”地提升……很顯然,這些都是不切實際的。
 
從業(yè)務的需求上看,人力資源部門要有商業(yè)敏感度,了解業(yè)務中的難點、痛點和關鍵點,主動從人才的角度為業(yè)務部門排憂解難。同時,也要成為績效改進顧問,從業(yè)務實際問題或績效目標出發(fā),分析績效差距產(chǎn)生的根本原因,并采取有效的干預措施(不限于培訓),幫助業(yè)務部門解決問題、達成目標,真正實現(xiàn)績效的提升。在這方面,業(yè)務支持和績效改進是近年來熱門的技術、方法和管理實踐。
 
四、員工發(fā)展與成長教練
 
員工不只是被管理的對象,他們更應該被呵護和指導。尤其是在當今時代,競爭加劇,消費者的選擇很多,而且消費者的影響力因為“自媒體”、社交媒體工具的普及而空前強大,每一個客戶接觸點都是“關鍵時刻”,因此,要讓企業(yè)的每一位員工都具備飽滿的工作熱情、掌握必備的工作技能,不僅合規(guī)地完成崗位工作,而且按需學習、高效地解決突發(fā)問題。
 
在這方面,不僅需要借助培訓等手段,更要以學習者為中心,營造員工學習與成長的生態(tài)系統(tǒng),成為員工的成長伙伴和學習教練。具體行動措施包括(但不限于):(1)從學習者的需求出發(fā),為其設計個性化或有針對性的發(fā)展路徑,指導其制定學習與成長計劃;(2)為員工提供完成工作任務、解決特定問題的業(yè)務支持,提升其績效表現(xiàn);(3)設計或改造各種學習項目和活動,使其與員工的崗位工作以及未來發(fā)展相關,并符合員工的學習特性,激發(fā)學習者的熱情和參與度;(4)為全體員工提供充分而必要的學習資源、條件以及專業(yè)支持,包括在線學習、移動學習等。
 
五、知識管理與學習設計
 
現(xiàn)在,在許多企業(yè)中,知識管理是由信息技術部門來推動的。但是,從知識的存在形態(tài)上看,大部分知識蘊藏在員工的頭腦中,整理出來的那些文檔只是“冰山一角”。因此,知識管理其實應該是人力資源部(尤其是企業(yè)大學)的核心職責之一。例如,在萬達學院,通過案例收集、知識集市、項目復盤、管理改進建議等措施,進行知識萃取、共享和應用;在通用電氣克勞頓學習中心,通過群策群力、行動學習等方法,不僅發(fā)展管理者的領導力,而且傳播最佳實踐、激發(fā)創(chuàng)新、推動組織變革;而麥當勞在美國伊利諾伊州設立的漢堡包大學,每年都有成千上萬的麥當勞餐廳經(jīng)理來此接受培訓,將公司的標準規(guī)范與生產(chǎn)流程知識進行批量復制。所有這些都是知識管理的實踐。
 
在這方面,人力資源部門可以參考的做法包括:(1)基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展,進行知識盤點和規(guī)劃;(2)通過復盤、收集最佳實踐、課程開發(fā)等方法,建設“卓越實踐中心”,促進知識的收集和加工;(3)通過搭建培訓體系、業(yè)務支持以及知識管理系統(tǒng),促進知識的共享和應用;(4)激發(fā)知識創(chuàng)新;(5)建立知識更新和運營體系。
 
因此,人力資源部要成為知識管家和系統(tǒng)設計師,不僅要承擔起組織知識管理的基本職責,激發(fā)知識的創(chuàng)新、萃取、共享、應用與更新,也要將學習轉(zhuǎn)化當作一個系統(tǒng),進行系統(tǒng)的分析與設計。
 
六、客戶經(jīng)營與營銷推廣
 
一直以來,人們將人力資源部當作“后系統(tǒng)”或職能部門、成本中心,而不是一項業(yè)務。盡管近年來企業(yè)學習與發(fā)展非常強調(diào)設計、評估、投資回報率(ROI),但仍然缺乏令人信服或可操作的實踐。
 
對此,我認為應該借鑒新的觀念,對人力資源各項工作進行再造:(1)要有經(jīng)營意識與觀念,把人力資源當作一項業(yè)務來經(jīng)營,綜合考慮價值創(chuàng)造的多方面因素;(2)把員工變成自己的顧客,設計并交付能滿足他們需求的產(chǎn)品與服務,讓他們滿意并買單,以此創(chuàng)造價值與收益;(3)有市場營銷與推廣、運營的意識與能力。酒香也怕巷子深,即使人力資源工作的能力再強、專業(yè)度再高、結(jié)果再好,也要讓大家知道,從而樹立信心、獲得支持與參與,啟動成長的引擎。
 
總之,在我看來,要想真正體現(xiàn)人力資源的價值,需要人力資源從業(yè)人士轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新工作方法,運用上述六項核心技能,把高層領導、業(yè)務部門和員工當成你的客戶,從公司戰(zhàn)略和業(yè)務需求出發(fā),以績效為導向,像企業(yè)家那樣把人力資源當作一項業(yè)務來系統(tǒng)地設計和運營,激活組織智慧,搭建知識管理體系,促進員工成長、業(yè)務績效改進和組織發(fā)展。
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