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　　在人力資源規(guī)劃的過程中人力資源管理者必須清晰地知道誰是企業(yè)需要的人，哪些員工具備未來崗位所要求的素質(zhì)，勝任能力模型為人力資源管理者及部門主管提供崗位的素質(zhì)標準，依照這個標準我們就能夠了解我們未來的人才需求的質(zhì)量與數(shù)量，也可以了解現(xiàn)有員工應(yīng)該如何進行崗位調(diào)整與使用。

　　員工招聘/選拔的需要

　　勝任能力模型的呈現(xiàn)形式是行為描述，這些行為對個人和企業(yè)成功具有重要作用，因此也正是我們在招聘中需要尋找的行為。根據(jù)不同層級崗位要求的勝任能力，我們可以有針對性地開發(fā)面試問題和筆試題本，設(shè)置有效的問題。同時所有招聘人員都需要有效地掌握行為面試評估方法，在面試過程中尋找考察應(yīng)聘者是否具備崗位所要求的關(guān)鍵行為，這種方法不僅應(yīng)該為HR人員掌握，也應(yīng)該為負責招聘的業(yè)務(wù)經(jīng)理掌握，從而提高招聘的成功率。

　　在有勝任能力體系之前，我們的HR和業(yè)務(wù)經(jīng)理在面試中也會追蹤考察一個應(yīng)聘者的行為，只是可能沒有系統(tǒng)地掌握行為面試評估的方法。而有研究表明，沒有使用行為面試評估方法招聘，那么面試評價結(jié)果與到崗人員實際績效的相關(guān)系數(shù)不超過20%，系統(tǒng)使用行為面試評估方法后，與績效的相關(guān)系數(shù)可以達到60%.

　　勝任能力評估結(jié)果還可用于對現(xiàn)有人員的調(diào)整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，達到人崗匹配的目的。

　　人才開發(fā)的需要

　　勝任能力最重要的作用就在于培養(yǎng)和發(fā)展，在各專業(yè)序列勝任能力模型建立后，我們可以系統(tǒng)的開發(fā)各專業(yè)序列的培訓課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓和專業(yè)培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。通過對現(xiàn)有任職人員的勝任能力評估，我們可以發(fā)現(xiàn)每一個個體的能力優(yōu)勢和弱項，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計劃，以各種培養(yǎng)手段提高個體乃至組織整體的專業(yè)能力。培養(yǎng)手段除了在職培訓或脫產(chǎn)培訓外，還包括上級輔導(dǎo)、輪崗等方式。

　　人才職業(yè)發(fā)展的需要

　　通過專業(yè)序列勝任能力體系，將逐步建立公司在各序列上的兩條發(fā)展道路，改變公司目前的單一行政道路的現(xiàn)象。建立一個序列內(nèi)的專業(yè)發(fā)展階梯，并且明確每一發(fā)展階段對勝任能力的要求，只有達到了能力要求，才能夠進入相應(yīng)的職位階梯。未來我們的培訓體系也將與職業(yè)發(fā)展階梯相匹配，針對不同發(fā)展階段設(shè)置不同的職業(yè)和專業(yè)技能培訓。在多個專業(yè)序列內(nèi)部發(fā)展階梯建立起來后，還將建立起不同序列間的職位發(fā)展通道。

　　績效管理的需要

　　傳統(tǒng)的績效管理僅包括業(yè)績的考核，可能還會有部分對工作態(tài)度的考察，但一個完整的績效管理在業(yè)績考核外，還應(yīng)該包括勝任能力考核，包括態(tài)度、知識、專業(yè)技能等等，也就是既考核一個人的業(yè)績目標達成情況，同時考察其能力發(fā)展目標達成情況，業(yè)績考核目標與能力發(fā)展目標設(shè)置協(xié)調(diào)一致、相互促進，保證企業(yè)業(yè)績長久持續(xù)的實現(xiàn)，員工個人能力不斷提高。

　　目前，我們已經(jīng)將根據(jù)聯(lián)想核心價值觀導(dǎo)出的全員核心勝任能力納入了績效管理，逐漸的我們也會將已完成序列的專業(yè)勝任能力考核導(dǎo)入績效管理，這樣我們的能力評估就可以與績效管理合在一起完成了。能力評估導(dǎo)入績效管理，要求上下級之間就業(yè)績和能力評估結(jié)果進行有效的溝通，同時也對上級提出了更高的管理能力要求。不同類型的崗位在業(yè)績評估與能力評估占考核權(quán)重的設(shè)置上也有所不同。

　　薪酬管理的需要

　　薪酬的影響因素是多方面的，簡要地說包括崗位、能力、績效三方面，崗位的市場價值以及在公司內(nèi)的價值定位共同決定了該崗位基本工資的上下浮動范圍，能力高者在擔任了不同級別的崗位后，這樣崗位基本工資所處的區(qū)間范圍相應(yīng)就不同；在同一崗位上任職的不同人員的個人基本工資落在區(qū)間內(nèi)的哪個點上，也會與其能力差異關(guān)聯(lián)，而業(yè)績的不同則導(dǎo)致兩個基本工資相同的人浮動工資的差異，并且會持續(xù)影響到個人固定薪酬部分的調(diào)整。高能力并不意味著簡單對等高薪酬，只有當高能力者承擔了更高價值的崗位，并且體現(xiàn)為更高的績效時，才能保證個人持續(xù)獲得更高報酬。