有這樣一群人，他們或身居要職、經(jīng)驗豐富，或運籌帷幄、手段老到，或對企業(yè)有過顯著的戰(zhàn)功，他們有個共同的名字——高管。自然而然的，這些高管們的一言一行，一來一去對企業(yè)都有著或大或小的影響，因而也備受業(yè)界的關注。
而近來高管頻繁的離職事件就在各業(yè)內引起不少的“騷動”。外界在紛紛揣測其中的原因，好一探公司的個中問題；企業(yè)們也忙著應對“要員”離開對公司造成的各種影響。
那么，究竟高管為何會選擇離開？這折射出哪些問題？而公司又如何才能“銬妝要員們，避免各種負面影響？
高管離職潮
6月8日，萬科執(zhí)行副總裁、上海區(qū)域總經(jīng)理劉愛明以一封感人的辭職信宣告離開萬科，而他已是萬科今年以來離職的第三位高管。
另一邊同樣是大型房企的萬達在去年僅一年的時間里就有35位高管離職，按照萬達集團的規(guī)定，總部部門副總經(jīng)理以上、地方公司副總經(jīng)理以上的人員為高管。
在基金業(yè)內，亦是離職潮涌動。招商基金成保良、國聯(lián)安許小松相繼成為今年公墓基金界“總經(jīng)理離職大名單”中第10位、第11位離職的人物。根據(jù)媒體不完全統(tǒng)計，從去年底截至今年6月中旬，就已有12家基金公司的40位高管發(fā)生人事變動。這在基金業(yè)歷史上實屬罕見。
中智人力資源管理咨詢有限公司副總經(jīng)理胡彭令接受《第一財經(jīng)日報》專訪時指出：“目前在中國市場高管的流動率非常高，平均估計不低于50%。因為身居這些職位的人數(shù)本身就不多。高管對行業(yè)要有非常透徹的理解，要能前瞻性地預估行業(yè)的未來，不論在專業(yè)還是管理上都需要很多經(jīng)驗和閱歷的積累，各行業(yè)對這群人的需求非常大。”
的確，高流動性背后便是高管人才緊缺的狀況。《福布斯》2010年向各獵頭公司、招聘公司和人力資源咨詢公司的專家詢問了未來企業(yè)將招聘哪些人手時，專家們都一致認為：企業(yè)高層管理人才缺乏。
而在《福布斯》對亞太區(qū)最為緊缺的職業(yè)調研中，亞太區(qū)首席執(zhí)行官、地區(qū)總裁或副總裁，中國區(qū)首席執(zhí)行官、總經(jīng)理或董事總經(jīng)理職位都高居榜位前列。
離職眾生相
那么究其原因，這些高管為何會選擇離開？高管的離開又會折射出哪些問題？
胡彭令分析道：“高管離職原因不盡相同，其中不乏公司內部治理問題，這方面主要有：公司整體的戰(zhàn)略布局；公司高層人員工作和職責的變動；然后就是公司內部"政治因素"。”
國美陳曉和黃光裕的一戰(zhàn)讓外界對于企業(yè)內部高管的“政治斗爭”窺斑見豹。公司高層管理者之間對經(jīng)營戰(zhàn)略理解的不同，治理思維的不同，互相合作的問題，公司CEO個人的“政治”需要問題，以及職業(yè)經(jīng)理人與公司股東、公司創(chuàng)始人之間的思維、理念、風格的問題，這些都會觸發(fā)“政治因素”，隨后高管的離開與變動也是難以避免的。
另外，在胡彭令分析看來，“
績效的壓力”也是主因之一。2010年以來，除萬達以外，房企高管的離職一直屢見不鮮。2010年，金地集團包括集團總裁張華綱、上海公司總經(jīng)理趙漢忠在內的高管離職。諸多外界分析認為，隨著2010年樓市調控的啟動，房企高管們面臨著越來越大的壓力，而這成為高管離職的重要原因。
而自4月19日股市大幅下跌以來，據(jù)媒體粗略統(tǒng)計公募基金發(fā)布68份基金經(jīng)理變更公告，其中，41位基金經(jīng)理離任，涉及基金48只。
而隨著對高管人才的爭奪，物質追求和發(fā)展空間的拓展亦會是這些高端人士重新思考的因素。也不乏許多高管選擇自己創(chuàng)業(yè)，在身體等各方面條件都尚可的情況下，去實現(xiàn)自己的價值觀和人生理想。原萬科執(zhí)行副總裁徐洪舸、副總裁肖楠離職后就紛紛走上創(chuàng)業(yè)的道路。
除這些之外，高管對職業(yè)的倦怠以及自身身體的“透支”也會迫使他們不得不停下工作。依然在位但幾度因身體狀況病休的傳奇人物——蘋果公司掌門人喬布斯一直是投資者和公眾格外關注的對象。
顛覆思維做高管管理
對任何公司而言，這些金牌要員的離開對他們的業(yè)務以及經(jīng)營都會產生影響。這個影響既有對公司未來發(fā)展的影響，還有對目前公司在市場上的聲譽、品牌、客戶等都會產生一定的沖擊。
今年3月份以來，體育用品品牌李寧公司首席運營官郭建新、首席市場官方世偉以及電子商務總監(jiān)林礪相繼離職。而在這三位高管離職消息曝光后，股價在當日便大跌。外界擔憂這將使得李寧在轉型時期面臨巨大的壓力。
許多高管也都掌握著企業(yè)重要的各項資源，在他們離職后不單企業(yè)的進一步發(fā)展會遭遇壓力和瓶頸，而企業(yè)最不愿意看到的是，這些高管日后成為其競爭對手的砝碼。
因此企業(yè)對高管人才也都不惜重金，以高薪酬或者股權激勵等等誘人的條件吸引他們。但是這些方法和手段也是一把雙刃劍。胡彭令指出：“因為你在激勵人才、留住人才、管理人才的同時，你的競爭對手、市場也在關注你的人才，他們也都虎視眈眈地準備挖走你的人才，甚至付給你的人才更高的薪酬，促使他們"反水"。”
企業(yè)在反思高管離職潮之時，興許該轉變下思維。在做人才保留、激勵人才時不再按傳統(tǒng)的思維方式來思考怎樣留住人才，而是顛覆我們的思維。
胡彭令也建議：“比如在留住人才方面我們是否可以做：提供療養(yǎng)方式的體檢；提供海外的旅游休假；為其本人及家屬提供心理咨詢服務；為其解決后顧之憂的問題，比如說，孝入托、上學的問題，家里發(fā)生意外提供相關的服務等等；還有每3~4年左右，轉換其崗位或工作職責范圍，不斷給其新鮮感；公司CEO或董事會，經(jīng)常組織一些晚會，邀請這些人才的家屬參加，讓其家屬感受到自己家人在組織中的重要性。”
對于高管離職折射出的公司治理問題，價值觀的梳理和匹配也極其重要。胡彭令強調：“在公司內部治理問題上，價值觀是否匹配是引起沖突的一大矛盾點，因此在引入高管時不管是空降還是內部提拔，都要注意高管的價值觀和企業(yè)的價值觀以及企業(yè)文化是否匹配，而且公司的價值觀要經(jīng)常進行回顧和梳理。”
2012-03-07 15:51:38