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管理者要善于給下屬修路
資訊 > 熱門 > 正文 882 2013-03-13 15:02:22

在簡單生產(chǎn)條件下,員工要提高績效,根本不用掌握特殊的技能和通路,也不存在復(fù)雜的程序接口,只要肯努力就行。因此,這種刺激往往能達(dá)到預(yù)期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的,好比你對從沒有到過北京的...

 

在簡單生產(chǎn)條件下,員工要提高績效,根本不用掌握特殊的技能和通路,也不存在復(fù)雜的程序接口,只要肯努力就行。因此,這種刺激往往能達(dá)到預(yù)期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的,好比你對從沒有到過北京的人說:“一小時內(nèi)趕到西直門,我會給你50元。他根本不知道西直門怎么走,甚至連西直門都沒有聽說過,又怎么能按時到達(dá)呢?

當(dāng)然,如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉,人人都“沒有任何借口,總之人人都是合格的下屬的話,以上要求應(yīng)該是不過分的?墒,羅文之所以值得學(xué)習(xí),也是物以稀為貴的緣故,說明我們的下屬中,像羅文那樣的太少了。所以,作為管理者,不光要會規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號施令,還要學(xué)會“修路,因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。

一個公司最重要的是人,這聽起來好像不錯,只要他手下的人沒有問題了,公司就沒有問題了。只要每一個人多做一些貢獻(xiàn),工作得更努力一些,公司的問題就解決了。而實(shí)際情況是:每個人的工作不可能都是自動自發(fā)的,也沒有那么高的規(guī)劃能力,個人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色,公司不一定就會表現(xiàn)出色,追求個人表現(xiàn)最大化,個人的表現(xiàn)加起來未必等于公司的表現(xiàn)。

例如,獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民,他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍,如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍,他就只好想別的辦法“增產(chǎn)了?梢姡芾硐到y(tǒng)是有能力極限的,系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果,如果沒有恰當(dāng)?shù)耐愤x擇,空有目標(biāo)和要求是不行的。

主管的責(zé)任:定目標(biāo),定人選,“修大路

作為主管,除了提出目標(biāo)和要求,除了提供必要的資源(財權(quán)),除了選定合適的人選(權(quán)),剩下的事情就是“修路,針對的是完成任務(wù)的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷售管理中,通路是至關(guān)重要的,甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中,也存在通路精耕和通路制勝的道理。

當(dāng)然,不同的規(guī)模和管理層次,對路徑的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的產(chǎn)品,但不能增加成本和增添設(shè)備。這是最高決策者的要求。此時,通路其實(shí)已經(jīng)給設(shè)定了:在不增加投入的前提下,通過管理和技術(shù)手段來保證產(chǎn)品質(zhì)量。

“明天一定拿出合格的產(chǎn)品,車間主任負(fù)責(zé),技術(shù)科協(xié)助。這是生產(chǎn)經(jīng)理的要求。此時的通路是:技術(shù)科配合生產(chǎn)車間解決質(zhì)量問題。

“明天去協(xié)助車間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品,首先看看我們的作業(yè)指導(dǎo)書還有什么問題,做好改進(jìn)情況的記錄,必要時可進(jìn)行調(diào)整。這是技術(shù)科科長對技術(shù)員的要求,此時的通路也是明確的:通過審核和調(diào)整操作規(guī)程的途徑來保證產(chǎn)品質(zhì)量。

如果換一種方式,從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品,讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領(lǐng)導(dǎo)都好當(dāng)了,可是效果就難說了,除非你能保證你的下屬都是“羅文。否則當(dāng)完不成任務(wù)的時候,這樣的主管會說:“我都要求了,可他們就是不聽!言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡到了自己的責(zé)任,都怪下屬不是“羅文。

善于“修路是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)

當(dāng)然,所謂的通路,通常情況下是不需要明示的,至少不一定需要口頭的明確交代,而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習(xí)慣,有的則見于組織的制度和流程,甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的,企業(yè)文化本身就“規(guī)定了若干解決問題的模式和習(xí)慣。

例如,一個平時善于分析問題的主管,在遇到問題的時候,也都經(jīng)常引導(dǎo)下屬分析問題,并且對一些表面的問題進(jìn)行深入的“同源映射和因果歸納分析,找出問題存在的根源,然后從根本上解決問題。這樣,當(dāng)下屬遇到問題的時候,也會自然而然地習(xí)慣于分析問題。

流程設(shè)計(jì)是組織的一個基本問題,流程所規(guī)范的就是解決問題的途徑。平時把通過流程把途徑規(guī)劃好了,就會省去很多平時“指路的麻煩。只有領(lǐng)導(dǎo)把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了,才能騰出更多的時間來處理一些意外事件或考慮管理改進(jìn)。

企業(yè)文化的本質(zhì)是價值觀和由此決定的習(xí)俗、習(xí)慣,企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認(rèn)路徑。例如:企業(yè)文化倡導(dǎo)創(chuàng)新,下屬在開展工作的時候會敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任;企業(yè)文化倡導(dǎo)保守(有的企業(yè)就是拿犯錯誤的多寡來進(jìn)行評價績效),員工在平時的工作中就會“寧推不攔,因?yàn)?ldquo;攔的職責(zé)越多,犯錯誤的機(jī)會就越大。

作為主管,平時的路修好了,關(guān)鍵時候才能一聲令下,指哪打哪。為什么說主管就是培訓(xùn)師,其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是主管的“修路功能。如果平時不“出資“修路,做不到未雨綢繆,關(guān)鍵時候就只能臨時抱佛腳,結(jié)果可想而知,往往車到山前卻沒有路,反而抱怨下屬不是“羅文。

尤其對于管理難題的解決和管理改進(jìn)過程,通路顯得尤為重要。因?yàn)楣芾淼母倪M(jìn)往往牽扯原先思維習(xí)慣和行動習(xí)慣乃至心態(tài)的改變;尤其當(dāng)這種改變是被動進(jìn)行的時候,如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐?包括心理通路),下屬更會無所適從甚至變相抵。

例如在推行績效考核的過程中,如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束,這樣的考核往往很難起到好的效果。這個時候,我們一定要將部門和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來,讓被考核者確實(shí)感覺到所要達(dá)成的目標(biāo)是建立在完成一項(xiàng)項(xiàng)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路,才有利于考核的推行和保證考核的效果。

“利益前提也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時候,由于此項(xiàng)活動具有一定的效果滯后性,我們就在活動進(jìn)行當(dāng)中設(shè)計(jì)了若干“前提的獎懲作為心理通路。實(shí)際當(dāng)后來工作效率真的提高,新的習(xí)慣真的養(yǎng)成,并且自身也從中受益的時候,大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計(jì)是正確的。可如果當(dāng)時沒有設(shè)計(jì)這一利益通路,肯定會碰到更大的阻力。

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