經(jīng)營與管理之間的矛盾與統(tǒng)一是每個企業(yè)人要用最大的細(xì)心和耐心去把握的一對核心關(guān)系。經(jīng)營太強(qiáng)勢，管理太弱勢，企業(yè)發(fā)展后勁不足；管理太強(qiáng)勢，經(jīng)營太弱勢，就會形成所謂的“過度管理”，也就是“專業(yè)的陷阱”。
民營企業(yè)老板多數(shù)銷售背景、業(yè)務(wù)背景出身，很自然地重經(jīng)營、輕管理；外企
經(jīng)理人專業(yè)背景強(qiáng)，對客戶、市場、產(chǎn)品的關(guān)注度往往不夠，更容易有掉進(jìn)“專業(yè)的陷阱”的傾向。華為在向IBM等公司學(xué)習(xí)管理的同時，一而再、再而三地強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”，背后有這個深意在�？偠灾�是靠在經(jīng)營與管理之間“擰麻花”。
這些都是一般企業(yè)里最常見到的職業(yè)
經(jīng)理人的問題，不論在哪個職能體系里都可能發(fā)現(xiàn)，搞技術(shù)的，一頭鉆入技術(shù)的細(xì)節(jié)，非常在乎自己的“專業(yè)堅(jiān)持”，活在專業(yè)的較勁與追求當(dāng)中樂不可支；搞HR的則沉醉于各種管理工具與模型當(dāng)中，特別鐘愛理論性、概念性的專研。你說他不行絕對不公平，通常這種人工作還很認(rèn)真、付出很大，遇上問題跟其他部門絕對不會輕易讓步，必須堅(jiān)持自己的專業(yè)立場，捍衛(wèi)到底。這種類型的人越多，企業(yè)里的“部門墻”就會越來越高、壁壘分明，輕則組織溝通效率差，事情很難辦通，重則彼此堅(jiān)持己見，互不相讓造成組織內(nèi)斗。
這個現(xiàn)象通常發(fā)生在職能專業(yè)性強(qiáng)的領(lǐng)域，如研發(fā)、HR、IT、財(cái)務(wù)、法務(wù)等部門，大家都是“專家”，各有所長，通常一輩子也都是干這一行，有了一定的成功經(jīng)驗(yàn)，就會掉進(jìn)我稱之為“專業(yè)的陷阱”之中，再也看不到外部真正的事實(shí)。
這些人由于太過沉迷于自己領(lǐng)域的專業(yè)性，往往會忽略了企業(yè)的終極目的，對專業(yè)的堅(jiān)持所為何來？我們所付出的代價是否值得？最終到底該創(chuàng)造什么價值？彼得·德魯克談到創(chuàng)新之所以不能成功的幾個癥狀之一，就是企業(yè)過度沉迷于“對精華的迷戀，與對溢價的過度追求”，也就是太過追求完美，把自己導(dǎo)入了一個死胡同。同樣的概念，創(chuàng)新大師哈佛大學(xué)教授克里斯滕森在他的《創(chuàng)新者的窘境》與《創(chuàng)新者的解答》書中也一再提及，過度追求高端客戶的滿意與技術(shù)、品質(zhì)上的完美往往是優(yōu)秀企業(yè)最終會被顛覆的根本原因。華為公司任正非同樣也看出了這個問題，所以他告訴華為員工：“不可追求完美”。
初看之下，好像違背常理，多數(shù)的管理理論都教我們要“追求完美”、“持續(xù)改進(jìn)，止于至善”，事實(shí)上確實(shí)也有很多企業(yè)靠這種精神取得重大成功，日本公司豐田汽車就是最好的例子。那么到底該如何看待這個問題呢？
老子道德經(jīng)給這個情境提出了很好的解答：“禍兮福所倚，福兮禍所伏”。專業(yè)的追求當(dāng)然是很重要的，不論對企業(yè)還是對個人，不通過這個坎，很難取得成功。但是一旦成功之后，企業(yè)或是個人就必須警覺，避免掉入這種“專業(yè)的陷阱”或是“成功的陷阱”之中而不自知。
這些現(xiàn)象在觀念上并不深奧，老嫗?zāi)芙�，但是落到了�?shí)務(wù)上，大家就很難脫身。每個人在劃分清晰的崗位職責(zé)上各盡其責(zé)，久而久之，屁股決定了腦袋，思想開始僵化，本位主義出現(xiàn)，部門之間各有堅(jiān)持，遇事互不相讓，大家都只看到自己眼前的一畝三分地，難怪老板要感嘆：這些人高度不夠，無法換位思考。
如果這個現(xiàn)象是發(fā)生在老板自己身上，那就更加麻煩了，企業(yè)的成功往往是成也蕭何，敗也蕭何，主角都是CEO。老板們的“專業(yè)陷阱”就是他過去成功的經(jīng)驗(yàn)，成功經(jīng)驗(yàn)是會讓人上癮的，一旦嘗過，就相信可以不斷地復(fù)制�？上煜聸]有這樣的好事。每個成功，在成果出來的那一刻起就已經(jīng)作廢了，新的挑戰(zhàn)又將來臨。
在組織中和“專業(yè)的陷阱”相類似的還有一個現(xiàn)象，我稱之為“熟練的無能”。和過度迷戀專業(yè)類似，這些人也是長久從事同一類型的工作，習(xí)之而不察，每天重復(fù)地做些早已習(xí)慣的事務(wù)，有時候真的是閉著眼睛也會做。這些人看似從事一些高難度、高技術(shù)性的專業(yè)工作，但是其實(shí)在多半的情形中，未必能看出事物的本質(zhì)，只是熟練的操作；所謂的“多年經(jīng)驗(yàn)”，不過是把剛出道時學(xué)會的一些經(jīng)驗(yàn)重復(fù)了十年而已。熟練無能者的可怕之處在于，他確實(shí)熟悉自己的領(lǐng)域，但是由于心態(tài)不正確，早已停止學(xué)習(xí)，在他們的眼中一切都只是一些標(biāo)準(zhǔn)動作而已。
這種現(xiàn)象，我所看過最可怕的就是發(fā)生在醫(yī)生身上，由于社會上醫(yī)療資源不足，醫(yī)生每天都忙得不可開交，一天可能要看上一、兩百個門診病人，癥狀多半也都是些感冒、拉肚子等等小病。有些醫(yī)生，一看你進(jìn)診間已經(jīng)決定好給你開什么藥了，幾乎已成為反射動作，一切都是如此“理所當(dāng)然”。這種基于過度熟練，而失去警覺，把每件事都標(biāo)準(zhǔn)化處理，一遇上比較特殊的情況，很可能就會產(chǎn)生誤判而造成誤診，或是延誤病人該有的治療時機(jī)，這樣的醫(yī)療糾紛時有所聞。
很多人都聽過管理上一個關(guān)于“三個石匠”的故事，第一個石匠描述自己的工作是神圣愉快的，因?yàn)樗跒樽约旱男叛龃蛟煲婚g教堂，第二個石匠則是很驕傲地說自己是一個石頭工藝的專家，是個專業(yè)的石匠，第三個則覺得自己沒什么大了不起的，就只是打份工，做好分內(nèi)工作罷了。
一般我們都會把重點(diǎn)放在強(qiáng)調(diào)第一個石匠身上，認(rèn)為這才是愿景的力量，可以讓一個普通石匠對自己的工作有強(qiáng)大的使命感，或是用來批評第三個石匠，看他多沒有追求、不能成長。但很少人會注意到其實(shí)真正對組織造成傷害的是第二個石匠。第三個石匠最多只是無法發(fā)展創(chuàng)新力量，而那個自命專業(yè)的工匠，執(zhí)著于自己的手藝，卻不知他從事工作的最終目的，他愈是專業(yè)、執(zhí)著，可能卻誤導(dǎo)了整體的發(fā)展。如果不幸的，他其實(shí)在骨子里只是個熟練工，卻自命專家，那這種人反倒是組織里最讓人傷腦筋的一群人了。
你的公司里，有多少人正在“專業(yè)的陷阱”或“熟練的無能”中呢？
劉家雍 
領(lǐng)教工坊 
2015-09-30 08:34:35