隨著西方人力資源管理理論、模型以及技術(shù)的引進(jìn)和運用，中國企業(yè)人力資源管理越來越現(xiàn)代化，管理制度越來越健全。但這些并不能保證執(zhí)行過程的順利，總有各種各樣的問題削弱人力資源管理效能。
最主要的問題是，中國企業(yè)的人力資源管理存在很多制度框架無法解決的深層次矛盾，這些深層次的矛盾既有中國文化糟粕的影響，也有舊有人力資源“潛規(guī)則”的殘留，更有人力資源管理能力和舊有意識的制約。
未來，中國企業(yè)人力資源管理必須從簡單移植西方管理框架，轉(zhuǎn)向深入解決
企業(yè)管理中普遍存在的深層次矛盾，這需要人力資源管理者與高層決策者共同努力，不斷創(chuàng)新人力資源管理思維。
加載中...
從技術(shù)創(chuàng)新到體制創(chuàng)新
在很多企業(yè)，先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)和制度很難落地，典型表現(xiàn)為各級管理者缺乏執(zhí)行動力，甚至反其道而行之—忽視相關(guān)既有規(guī)章制度，實際奉行人力資源潛規(guī)則。這一問題的根源在于，企業(yè)人力資源管理缺乏體制創(chuàng)新。
與國家體制是關(guān)于國家政治權(quán)力結(jié)構(gòu)的安排類似，人力資源管理體制就是企業(yè)中各級管理者在人事方面的責(zé)權(quán)利安排。很多企業(yè)對各級管理者責(zé)權(quán)利的安排沒有理順，導(dǎo)致人力資源技術(shù)和制度層面的方案很難推動和實施。
一種情況是責(zé)任大權(quán)利小。一些企業(yè)決策者h(yuǎn)r369.com經(jīng)常要求企業(yè)或部門的負(fù)責(zé)人為整個企業(yè)或部門業(yè)績負(fù)責(zé)，但在具體的人事安排上，該企業(yè)或部門負(fù)責(zé)人連選擇和配置副手的權(quán)力都沒有，甚至被剝奪了對副手進(jìn)行績效考核的權(quán)力。這種情況下,副手很容易跟部門或企業(yè)負(fù)責(zé)人對著干，削弱負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，從而使得人力資源的價值被嚴(yán)重消耗掉，人力資源制度也變得形同虛設(shè)。
另一種情況是權(quán)利大責(zé)任小。一些企業(yè)或部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力非常大，其可以決定提拔誰、任用誰以及如何分配各種資源，卻不用為用人不當(dāng)帶來的不良后果負(fù)責(zé)，最后留下一個爛攤子和一群裙帶關(guān)系提拔上來的人，自己依然高升走人。
還有一種不正常的情況是責(zé)任大利益小。人力資源變革往往涉及到不同群體的切身利益，所以改革總有風(fēng)險。在很多單位，管理者需要承擔(dān)人力資源變革的風(fēng)險，但是管理者的薪酬、職務(wù)晉升等切身利益卻和改不改革沒有關(guān)系，那管理者為什么要冒風(fēng)險推動人力資源改革？
上述在人力資源管理上責(zé)權(quán)利不對等的情況在國內(nèi)企業(yè)相當(dāng)普遍。中國企業(yè)如果真正想利用人力資源管理技術(shù)推動企業(yè)的創(chuàng)新和進(jìn)步，首先要把各級管理者在人力資源上的責(zé)權(quán)利理順。唯有如此，
企業(yè)管理者才會有內(nèi)在動力去追求更加精細(xì)化的人力資源管理技術(shù)。反之，再好的人力資源技術(shù)和方案都只是擺設(shè)。
從制度建設(shè)到領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)
在一些企業(yè)，人力資源管理一旦出現(xiàn)問題，管理者第一反應(yīng)就是人力資源管理方案出了問題，認(rèn)為方案太糙、不夠量化和細(xì)化，甚至苛責(zé)方案制定者把方案量化、細(xì)化到員工找不出毛病、心服口服接受企業(yè)管理的程度。
實際上，任何人力資源管理方案都存在問題和缺陷，任何方案的推進(jìn)都會受到支持，也會遭遇反對。人力資源管理方案能否順利執(zhí)行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上還取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力。換句話說，如果人力資源管理制度執(zhí)行不下去，更有可能是各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力出了問題。與其將過多的精力投入到方案的細(xì)化、量化中，不如考慮如何提高企業(yè)各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。
以
績效考核為例，如果一個管理者領(lǐng)導(dǎo)力強，無論采用什么
績效考核方式，也無論績效考核的結(jié)果是拉開收入差距還是實現(xiàn)平均分配，都有可能調(diào)動員工的積極性。如果管理者領(lǐng)導(dǎo)力不夠，無論采用哪種方案，都有可能遭到員工的激烈反對，導(dǎo)致方案無法執(zhí)行下去。
未來企業(yè)需要加快推進(jìn)各級管理者的人力資源領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。具體的工作包括提升高管團(tuán)隊的人才理念以及加大改革的魄力和決心；提高中層干部隊伍的人力資源執(zhí)行力；提高人力資源部門的業(yè)務(wù)知識水平和流程優(yōu)化能力；開展行動學(xué)習(xí)，對業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力經(jīng)理組成的跨部門團(tuán)隊進(jìn)行培訓(xùn)；等等。
從職責(zé)管理到能力管理
二十世紀(jì)以來，似乎所有中國企業(yè)都在強調(diào)以崗位為核心的職責(zé)管理，但真正做到的很少。這是因為，在機器工業(yè)時代出現(xiàn)的“崗位職責(zé)”體系，更多的是要求員工被動地匹配崗位需求。“人崗”的高效率匹配，主要是基于兩個條件：第一，崗位職責(zé)和員工的能力比較匹配。第二，崗位的職責(zé)和員工的能力都相對穩(wěn)定。
但是隨著經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化以及知識型員工強調(diào)終身學(xué)習(xí)時代的到來，中國企業(yè)不但崗位職責(zé)變動頻繁，員工能力變化也很快，這樣一來企業(yè)需要不斷重新調(diào)整崗位職責(zé)和員工能力的匹配情況。
針對這一顯著變化，中國企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工個人能力的變化對其分配相應(yīng)的任務(wù)更靈活，還是重新拆解企業(yè)的崗位體系更靈活？毫無疑問，根據(jù)員工能力的變化來配置相應(yīng)的任務(wù)會更有效。然而中國企業(yè)人力資源管理者依然寄希望于員工被動匹配崗位的變化，最明顯的一個表現(xiàn)是，如果一家企業(yè)某個崗位的職責(zé)說明有八條，最后一條一定是：完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。
未來企業(yè)人力資源管理首先要考慮人（員工）的發(fā)展，人的能力，人的興趣，一定是基于人來匹配工作與崗位職責(zé)，而不是基于崗位職責(zé)來找人。這就要求企業(yè)在職位劃分的基礎(chǔ)上建立員工的任職資格體系或能力體系，對員工的任職資格或能力進(jìn)行系統(tǒng)的培養(yǎng)和評價，根據(jù)員工的任職資格和能力等級來配置相應(yīng)的工作任務(wù)。
從成本導(dǎo)向到創(chuàng)新導(dǎo)向
過去多年中國企業(yè)一直在靠成本低廉參與競爭，由此造成其人力資源管理體系的設(shè)計存在慣性的成本導(dǎo)向思維。盡管人們的生活成本在提升，企業(yè)并沒有支付給員工更高的工資，大多數(shù)企業(yè)還在固守原有的薪酬制度。然而，員工對于薪酬提升有了新的要求，正在“倒逼”中國企業(yè)改革，國家經(jīng)濟(jì)增長方式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的要求也明確給出了創(chuàng)新的方向。
更重要的是，知識經(jīng)濟(jì)時代的社會財富生產(chǎn)方式正在發(fā)生巨大變化。幾個聰明的腦袋拼搏創(chuàng)立一個技術(shù)或者互聯(lián)網(wǎng)類的公司，運營三五年，然后到美國上市，很快就會產(chǎn)生數(shù)億美元的市值，相當(dāng)于好幾萬人的大型制造企業(yè)辛辛苦苦幾十年積攢起來的財富。
中國企業(yè)已經(jīng)無法躺在低勞動力成本的安樂窩里睡覺。未來，中國企業(yè)需要突破成本導(dǎo)向的人力資源思維慣性，向著如何吸引和留住最優(yōu)秀的創(chuàng)新型人才、如何激發(fā)人才的創(chuàng)造熱情、如何進(jìn)一步釋放創(chuàng)新型人才身上隱含的巨大生產(chǎn)力方向轉(zhuǎn)變。
這就要求企業(yè)建立驅(qū)動創(chuàng)新的人力資源管理機制。在人才招聘中要看重候選人的創(chuàng)新潛力和內(nèi)部工作動機，對創(chuàng)造型人才的薪酬激勵和股權(quán)激勵要毫不吝嗇，要營造人才之間的團(tuán)隊合作和知識分享氛圍，要鼓動人才日常的工作創(chuàng)新甚至內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，要形成組織內(nèi)部的安全氣氛和創(chuàng)新氣氛。
從外在報酬到內(nèi)在激勵
很多人批判中國人拜金，這實際上和多年來我們的制度設(shè)計過于強調(diào)外在報酬（貨幣報酬），導(dǎo)致工作本身對員工的激勵作用逐漸消失有關(guān)。員工做事不是為了名就是為了利，沒名沒利的事情沒有人做。如何激勵員工努力工作？
一般而言，員工工作的動機會經(jīng)歷三個層次和階段：第一階段，為了利而工作，有利可圖才會努力，這時貨幣薪酬激勵很重要。第二階段，為了名而工作，員工希望通過努力工作，獲得良好聲譽與社會地位，這時企業(yè)要及時認(rèn)可員工的工作，讓員工有榮譽感。第三階段，為了職業(yè)理想而工作，員工因為喜歡某項工作而將其做到極致，企業(yè)要鼓勵這樣的員工選擇自己喜歡的工作方向，這才是員工優(yōu)秀績效的來源和努力工作的恒久推動力。
質(zhì)量管理專家戴明認(rèn)為，“員工是為了金錢報酬才努力工作”的觀點簡直就是侮辱人性�；诮Y(jié)果的目標(biāo)管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，內(nèi)在激勵是員工努力工作的重要驅(qū)動要素，過分強調(diào)外在激勵，會讓內(nèi)在激勵逐漸弱化，進(jìn)而變得越來越依賴外在激勵。
中國未來的人力資源改革方向一定要從過度依靠外在報酬轉(zhuǎn)到強調(diào)工作本身的內(nèi)在激勵。內(nèi)在激勵并非只是對層次比較高的人才適用，對企業(yè)里的普通工人同樣適用。如果企業(yè)一開始就假想員工不能采用內(nèi)在激勵，其所有的制度設(shè)計就會越來越體現(xiàn)外在激勵，而這種制度下培養(yǎng)出來的員工就更加缺乏內(nèi)在工作動機。
因此，管理者首先需要幫助員工認(rèn)識到看似平凡的崗位的內(nèi)在價值在哪里？該崗位和組織存在的使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系在哪里？企業(yè)還可以對工作內(nèi)容進(jìn)行擴大化和豐富化，推進(jìn)員工建言系統(tǒng)的完善。
在沃爾瑪，卡車司機都清晰地知道自己的工作內(nèi)容對組織核心競爭力的貢獻(xiàn)。在�？松梨�，油罐車司機都知道自己的工作行為和平衡記分卡指標(biāo)之間的聯(lián)系是什么。管理者需要喚醒員工的內(nèi)在工作動機，這不僅僅是管理者成熟的表現(xiàn)，實際上也是在幫助員工成長。
從利用人性弱點到激發(fā)人性向善
柏楊在《丑陋的中國人》里講到，中國人最大的毛病就是不團(tuán)結(jié)，窩里斗。他說，一個日本人就是一頭豬，三個日本人就是一條龍，一個中國人是一條龍，但是三個中國人是一條蟲。著名社會學(xué)家費孝通也說過，中國人就是表面上的集體主義，實際上是差序格局，核心是自我主義。
為了提高企業(yè)效率，很長一段時間，中國企業(yè)人力資源制度的設(shè)計都在利用中國人“不團(tuán)結(jié)窩里斗”的弱點。比如，過去很流行的“賽馬不相馬，是驢是馬拉出來溜溜，不管黑貓白貓捉住老鼠就是好貓”之類的管理思想，其本質(zhì)是利用人和人之間趨于白熱化的直接競爭來達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率的目的。
這種競爭的結(jié)果可能有助于提高效率，但同時也使得員工之間成為競爭對手而不是合作伙伴，相互之間私心多了，拆臺多了，團(tuán)隊合作精神很弱。反過來，西方在上世紀(jì)三四十年代從X理論過渡到Y(jié)理論，雖然Y理論并沒有從根本上講清楚人性的問題，但卻帶來了管理人文情懷的巨大進(jìn)步，推動西方管理制度的設(shè)計者開始從利用人性弱點轉(zhuǎn)向激發(fā)人性向善。
未來中國的人力資源管理變革一定不能只停留在簡單提升效率上，不能簡單地利用量化考評、計件工資和人與人之間的競爭來提高效率。效率不是管理的唯一目的，管理有著更偉大的使命。企業(yè)家和管理者在設(shè)計制度時一定要考慮激發(fā)員工人性向善和團(tuán)隊合作的力量。這樣激發(fā)出來的員工積極性才是具有恒久力量的。
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2015-11-26 10:37:28