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同樣，商業(yè)領(lǐng)域中“恐龍”的倒下從來(lái)都不是一件壞事情。優(yōu)秀的人才被流放到組織之外，其中一部分人會(huì)充分發(fā)揮自己的“企業(yè)家精神”，用掌握的資源和技術(shù)成就屬于自己的事業(yè)。

20世紀(jì)70年代，以色列軍方自主研制出性能卓越的LAVI戰(zhàn)斗機(jī)。20世紀(jì)80年代初，迫于美國(guó)的壓力，LAVI戰(zhàn)斗機(jī)僅僅在生產(chǎn)了3架之后就被徹底叫停。雖然項(xiàng)目被取消，但參與LAVI項(xiàng)目的1500名工程師進(jìn)入業(yè)界發(fā)展，直接推動(dòng)了以色列走向高科技強(qiáng)國(guó)。同樣，1977年，IBM因?yàn)橛《日�府的限令而退出印度市�?chǎng)，但大量IBM的前印度雇員卻掀起了在本土創(chuàng)業(yè)的熱潮，多年后，印度聚積了一批全球IT技術(shù)的重要人才。

我們?cè)谶@里不是在倡導(dǎo)湯姆·彼得斯式的狂歡，讓所有巨型組織都轟然倒下。畢竟大公司才是推動(dòng)工業(yè)時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量。可是，當(dāng)驟然發(fā)現(xiàn)公司存在的種種假設(shè)即將或者已經(jīng)發(fā)生變化的時(shí)候，我們也不得不承認(rèn)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：以往區(qū)分公司“大”與“小”的方式顯得過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴。

麥肯錫在多年前的報(bào)告中寫過(guò)：在未來(lái)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，會(huì)有鯨魚(yú)、布谷鳥(niǎo)和益生菌并存的局面。這種帶有明顯工業(yè)時(shí)代經(jīng)濟(jì)體特征的觀點(diǎn)在今天看來(lái)已顯過(guò)時(shí)，因?yàn)橛眠@個(gè)框架無(wú)法解釋創(chuàng)客群體的存在，更無(wú)法解釋一些大公司如海爾和阿里巴巴在進(jìn)行的自我革命。

一位美國(guó)管理學(xué)者在博客中這樣形容自己的興奮：金融危機(jī)之后，大量人才行走在紐約街頭，他們吸引著風(fēng)投的目光，因?yàn)樗麄兠恳粋�(gè)人都有可能成為企業(yè)家。

我們將這種興奮歸于他看到了未來(lái)的公司趨勢(shì)——“企業(yè)家公司”，這也是德魯克生前愿望的浮現(xiàn)——每個(gè)人都是CEO。

網(wǎng)絡(luò)化公司崛起

韋爾奇1992年的GE年度報(bào)告中，有一句話至今還被奉為變革圣經(jīng)：“我們致力于將小型公司的精神和小型公司的速度植入大型公司的肌體。”與他持有同樣觀點(diǎn)的還有ABB公司的總裁柏西·巴列維。他的戰(zhàn)略幾乎完全摒棄了公司的中心，把責(zé)任移交給不同的小型、個(gè)人化的事業(yè)部。巴列維的邏輯非常簡(jiǎn)單：成功只會(huì)垂青于那些行動(dòng)迅捷的公司，那些通過(guò)品質(zhì)、服務(wù)、創(chuàng)新和接近顧客來(lái)增加產(chǎn)品附加值的公司；類似的還有稻盛和夫那揚(yáng)名天下的阿米巴組織。

社會(huì)學(xué)巨擘曼紐爾·卡斯特在《網(wǎng)絡(luò)社會(huì)》中，將組織分為兩種：第一種組織的主要目標(biāo)是自身手段系統(tǒng)的復(fù)制；第二種組織的目標(biāo)以及目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，是塑造與不斷重塑系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)�？ㄋ固胤Q第一種組織為科層制度，第二種組織為企業(yè)(enterprise)。

基于兩種組織的區(qū)分，卡斯特提出了“網(wǎng)絡(luò)化公司”的定義：一種特殊的企業(yè)，其手段系統(tǒng)是由各自主目標(biāo)系統(tǒng)之部分交織而成。因此，既定網(wǎng)絡(luò)的操作便依賴該網(wǎng)絡(luò)的兩種屬性而定：其一是連接性，指促進(jìn)組成部分之間無(wú)障礙溝通的結(jié)構(gòu)性能力；其二是一致性，指的是網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)及其組成部分之間利益的共同程度。

卡斯特對(duì)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的梳理，來(lái)源于他對(duì)工業(yè)時(shí)代以來(lái)產(chǎn)業(yè)組織與生產(chǎn)方式的相互影響的分析。

首先是大量生產(chǎn)到彈性生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。大量生產(chǎn)的代表是“福特主義”，其原則根植于泰勒的科學(xué)管理和科學(xué)的工作組織。弊端是無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)需求，同時(shí)也很難在質(zhì)與量之間求得平衡，而且大量生產(chǎn)的系統(tǒng)過(guò)于僵硬，因此有了彈性生產(chǎn)的需求。大企業(yè)的組織模型奠基于垂直整合以及層級(jí)、功能性的管理。

在“福特主義”之后，出現(xiàn)了“豐田主義”，卡斯特認(rèn)為，豐田主義的真正特點(diǎn)不在于廠商間的關(guān)系，而是管理者和勞工之間的關(guān)系。以往，美國(guó)公司強(qiáng)調(diào)通過(guò)細(xì)致的部門分工以及明確的工作劃分來(lái)提高工作效率，日本公司則重視工作團(tuán)隊(duì)自發(fā)地處理工作現(xiàn)場(chǎng)緊急事務(wù)的能力。

卡斯特認(rèn)為：如果大公司本身能夠進(jìn)行改革，將組織轉(zhuǎn)化為一個(gè)接合（articulate）多功能決策的新網(wǎng)絡(luò)，在新經(jīng)濟(jì)中就能真正成為較優(yōu)越的管理形態(tài)。而組織變革的任務(wù)就是讓生產(chǎn)系統(tǒng)更加有彈性和協(xié)調(diào)性。

一個(gè)人就是一個(gè)公司

卡斯特認(rèn)為依靠大型生產(chǎn)生存的公司不會(huì)死亡，但并不意味著大公司不會(huì)死亡。“網(wǎng)絡(luò)化公司”更像是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中的企業(yè)意識(shí)形態(tài)，其形成得益于節(jié)點(diǎn)的表現(xiàn)。在企業(yè)中節(jié)點(diǎn)是由最小的經(jīng)營(yíng)體，即由人來(lái)組成。網(wǎng)絡(luò)化公司更像是一個(gè)利益共生的共同體。

一個(gè)完美的網(wǎng)絡(luò)化公司，應(yīng)該是由無(wú)數(shù)個(gè)“企業(yè)家公司”構(gòu)成。由此來(lái)看，海爾目前正在進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略帶有鮮明的革命色彩，它和GE、ABB的本質(zhì)不同在于，海爾要從大到小徹底消滅金字塔結(jié)構(gòu)。如果阿米巴的內(nèi)部還依賴于等級(jí)制度的話，在海爾的變革中，這樣的依賴就會(huì)被張瑞敏斥為“當(dāng)官意識(shí)強(qiáng)烈”。所以，在海爾，才會(huì)出現(xiàn)一個(gè)員工孤零零地拎著包去管理被并購(gòu)的泰國(guó)工廠的情景。一個(gè)人就是一個(gè)公司，他的背后是海爾的品牌資源。

海爾正在嘗試的網(wǎng)狀組織和網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略是劃時(shí)代的舉動(dòng)，把大公司變小，把小公司變成小微公司，最后讓每個(gè)個(gè)體成為直接面對(duì)市場(chǎng)的“CEO”。在這種背景下，我們無(wú)法再用“大”“小”公司來(lái)衡量這樣的企業(yè)舉動(dòng)，解放“人”似乎成為了唯一合理的視角。

“未來(lái)每個(gè)企業(yè)的CEO的成功，并不在于你的企業(yè)為社會(huì)制造了多少產(chǎn)品，而是在于你制造了多少CEO；在于是否打造了一個(gè)讓每位員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái)，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。”張瑞敏如是說(shuō)。這也似乎為卡斯特那飄在空中的“網(wǎng)絡(luò)化公司”尋找到了著陸點(diǎn)。

面對(duì)網(wǎng)絡(luò)化的個(gè)人主義者，企業(yè)能做什么？答案是：把自己變成一張沒(méi)有邊際的網(wǎng)，把以人為核心的資源能力變成節(jié)點(diǎn)。

網(wǎng)絡(luò)化組織的不平衡

張瑞敏特別提到“供應(yīng)鏈無(wú)尺度”，并延展到“用戶體驗(yàn)無(wú)尺度、員工創(chuàng)新無(wú)尺度”。在網(wǎng)絡(luò)理論中，無(wú)尺度網(wǎng)絡(luò)是帶有一類特性的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，其典型特征是在網(wǎng)絡(luò)中的大部分節(jié)點(diǎn)只和很少的大節(jié)點(diǎn)連接，這種關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)稱為“樞紐”或“集散節(jié)點(diǎn)”。如果網(wǎng)絡(luò)化組織中的每一位員工都是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，那么節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)之間的距離一定會(huì)拉大。節(jié)點(diǎn)好比磁鐵，有的磁鐵具有超強(qiáng)的聚集力，有的吸引力則比較微弱。換言之，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)不是平等的，因此，網(wǎng)絡(luò)化組織也絕對(duì)不會(huì)是平衡的，會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。

首先是連接性問(wèn)題。在互聯(lián)網(wǎng)的碎片化時(shí)代，在網(wǎng)狀組織中會(huì)出現(xiàn)每移除一個(gè)節(jié)點(diǎn)以及與其相關(guān)的連接，那么原網(wǎng)絡(luò)中的其他點(diǎn)也可能受到影響。原本相連的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)可能不再相連；即使相連，從其中一處到另一處可能需要經(jīng)過(guò)更多的路途。總的來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)的連通性降低了。所以，如何提高每個(gè)節(jié)點(diǎn)的不可移除性以及連接性，是網(wǎng)狀組織亟需解決的問(wèn)題。

其次是一致性問(wèn)題。這可能是更加關(guān)鍵的考驗(yàn)。尼葛洛龐帝在《數(shù)字化生存》中描述了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：一個(gè)大禮堂中有千余人，實(shí)驗(yàn)者要求大家開(kāi)始鼓掌，掌聲盡量協(xié)調(diào)一致。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，雖然沒(méi)有人指揮，起初雜亂無(wú)章的掌聲卻很快就節(jié)奏一致。尼葛洛龐帝研不由感慨：我們對(duì)于從完全獨(dú)立的行動(dòng)中所產(chǎn)生的協(xié)調(diào)行為的認(rèn)識(shí)還非常之膚淺。

“尼葛洛龐帝式鼓掌”現(xiàn)象顯示出網(wǎng)絡(luò)的同步性——即便單一節(jié)點(diǎn)能力提高，如果整個(gè)網(wǎng)絡(luò)不具備協(xié)調(diào)一致的同步性，網(wǎng)絡(luò)化組織的效率打造也終將歸于失敗。而決定網(wǎng)絡(luò)動(dòng)力系統(tǒng)的同步性的則有多種因素，如節(jié)點(diǎn)動(dòng)力系統(tǒng)的特性、節(jié)點(diǎn)的耦合方式與網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。大部分大公司在組織變革的時(shí)候，雖然可以用信息化解決連接性的問(wèn)題，但卻在“一致性”問(wèn)題上受阻。

當(dāng)諾基亞面對(duì)蘋果的沖擊基本上一敗涂地的時(shí)候，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起了一個(gè)叫做“諾基亞橋（Nokia Bridge）”的計(jì)劃，為進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的前諾基亞員工提供15萬(wàn)歐元的融資。目前，諾基亞孵化器中已經(jīng)有100多家公司。

諾基亞作為昔日“恐龍”被詬病，但它用解放個(gè)人的方式宣告了創(chuàng)新不死。

任何一種管理理論的提出都有當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)，最大問(wèn)題是其靜態(tài)性和對(duì)多面人性的忽略。管理的終極目標(biāo)就是要解放人性。大公司不再“大”，把每一位員工當(dāng)做節(jié)點(diǎn)，激發(fā)他們的企業(yè)家精神，慢慢地，這張網(wǎng)就會(huì)成為一個(gè)大寫的“公司”。