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企業(yè)效益，主要指企業(yè)的凈利潤(rùn)。當(dāng)企業(yè)效益不好，企業(yè)虧損、凈利潤(rùn)少或利潤(rùn)下滑，HR們會(huì)陷入一個(gè)困境：站在企業(yè)的角度，能夠理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的艱難，種種原因?qū)е缕髽I(yè)無(wú)力再為員工增薪；但站在員工的角度，企業(yè)效益不好不代表沒有優(yōu)秀員工，也不代表員工個(gè)人績(jī)效差，如果不能給予員工公正的回報(bào)，優(yōu)秀員工必然是最早離開的一批人，這樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)后續(xù)發(fā)展受困，陷入惡性循環(huán)之中。

這種困境讓HR們左右為難，倍受煎熬。應(yīng)該說(shuō)，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)重要難點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)工作中并不少見。僅僅靠HR想努力解決，力量是微弱的，這個(gè)問(wèn)題的解決必須要站在企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)決策層，甚至是股東的層面才能真正面對(duì)與解決，這也是對(duì)HR們的一個(gè)重大考驗(yàn)。定方案前，要輔助股東、企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)決策層共同探討企業(yè)效益不好的深層次原因。

一般地，在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境中，比較常見的企業(yè)效益不好有以下幾種類型：

這種情況下，企業(yè)正處于投入期，如企業(yè)成立不久、產(chǎn)品正在研發(fā)、產(chǎn)品剛投入市場(chǎng)等，或者，企業(yè)處于新型行業(yè)，盈利模式還在探索之中，無(wú)法在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。

有些企業(yè)已經(jīng)渡過(guò)初創(chuàng)期，實(shí)現(xiàn)了盈利，甚至曾經(jīng)利潤(rùn)可觀，但在發(fā)展的過(guò)程中，由于經(jīng)營(yíng)管理等問(wèn)題導(dǎo)致效益下滑，如企業(yè)部分產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、部分產(chǎn)品滯銷、成本/費(fèi)用失控等等。有的企業(yè)整體看效益不錯(cuò)，但存在部分業(yè)務(wù)、部分部門虧損或效益下滑的問(wèn)題。

企業(yè)的發(fā)展就像人的生命一樣，都有可能走向終結(jié)或陷入困境。有的企業(yè)由于所處行業(yè)衰退、產(chǎn)品淘汰，或遭遇現(xiàn)金流斷流、重大決策失誤等重創(chuàng)，面臨企業(yè)效益不斷下滑或需要重大調(diào)整才能挽救。

在分析清楚企業(yè)效益不好的深層次原因后，可針對(duì)不同情況采取不同的年度調(diào)薪策略。

在這個(gè)階段，企業(yè)的人工成本主要靠股東的注冊(cè)資金或外借流動(dòng)資金支撐，投入越多、風(fēng)險(xiǎn)就越大，但是，為了保證企業(yè)后續(xù)的發(fā)展，一般會(huì)對(duì)于部分核心人員進(jìn)行年度漲薪。HR們要配合企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)決策人提出方案，并獲得股東，尤其是大股東的支持后，再落實(shí)年度漲薪方案。

企業(yè)在這個(gè)階段，年度漲薪額不宜過(guò)高、漲薪面不宜過(guò)大，盡量控制在對(duì)企業(yè)發(fā)展有核心價(jià)值的成員身上，另外，如果有股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的引入，則可更加控制年度漲薪的范圍與額度，用股權(quán)激勵(lì)來(lái)?yè)Q取核心團(tuán)隊(duì)對(duì)短期利益的追求。

企業(yè)在這種情況下的年度調(diào)薪，HR們發(fā)揮的價(jià)值更大一些。按部門、按業(yè)務(wù)、按人員層次、按效益進(jìn)行各維度的分析是年度調(diào)薪前的重要準(zhǔn)備工作。明確企業(yè)未來(lái)調(diào)整的方向和業(yè)務(wù)盈利的增長(zhǎng)點(diǎn)，將此部分業(yè)務(wù)板塊或人員的薪酬總額單獨(dú)拆分，結(jié)合市場(chǎng)薪酬調(diào)研進(jìn)行部分漲薪，保留和激勵(lì)有價(jià)值的人才，也可以采取更具激勵(lì)性的績(jī)效薪資調(diào)整，如加大與業(yè)務(wù)收益掛鉤考核比例等。

對(duì)于非企業(yè)發(fā)展方向的業(yè)務(wù)板塊和人員，要進(jìn)行部門撤并、崗位撤并、人員裁減、降薪等手段降低薪酬總額。最后，綜合形成企業(yè)整體的年度調(diào)薪方案。

如果企業(yè)效益不好的深層次原因是衰退或重創(chuàng)，則漲薪不太可能成為企業(yè)管理的主流，更多的重點(diǎn)在于如何降薪與裁員，這時(shí)，HR們也會(huì)站在風(fēng)口浪尖，能夠和平處理好企業(yè)與員工的利益問(wèn)題已經(jīng)是最大的成功了。

在這種情況下，年度調(diào)薪也可以根據(jù)企業(yè)的情況，如果有考慮開展新業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)型或者內(nèi)生一些上下游業(yè)務(wù)，保留或小幅度給一小部分核心人員漲薪也是年度調(diào)薪的方向之一。

總之，越來(lái)越多的HR們要面對(duì)企業(yè)效益不好這一困境，但是，企業(yè)效益不好情況下的年度調(diào)薪絕不僅僅是調(diào)薪這個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策必須在先，人力資源管理的調(diào)整是配合和支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。

所以，HR們一定要先和股東、經(jīng)營(yíng)決策人溝通效益不好的深層次原因、明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)的調(diào)整方向，之后再配套提出調(diào)薪等人力資源管理建議，同時(shí)，這種調(diào)整在執(zhí)行過(guò)程中必須要得到股東、經(jīng)營(yíng)決策人的大力支持！