前不久，在百度內(nèi)部的反省中，一記板子打在了KPI上。
在內(nèi)部郵件中，李彥宏質(zhì)問(wèn)：“為什么很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛(ài)我們？為什么我們不再為自己的產(chǎn)品感到驕傲了？問(wèn)題到底出在了哪里？”
反省的結(jié)果是：“因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)凌駕于用戶體驗(yàn)，簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)替代了簡(jiǎn)單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)！”
此前有索尼常務(wù)董事撰文稱“績(jī)效主義毀了索尼”；后又有王石的微博 “績(jī)效主義像企業(yè)的膿包”，并引起國(guó)內(nèi)對(duì)
績(jī)效管理的一陣質(zhì)疑和討論；再后來(lái)小米干脆“拋棄KPI”，讓小米的運(yùn)營(yíng)賺足了眼球，也使KPI的形象在人們眼中差點(diǎn)反轉(zhuǎn)180度。至今仍有很多企業(yè)一直傻盯著KPI發(fā)呆，不知該做何舉措。
于是，如今百度將一記板子就勢(shì)打在KPI身上，似乎順理成章。
究竟怎樣認(rèn)識(shí)KPI？
作為績(jī)效管理的核心與標(biāo)志，KPI近些年開(kāi)始頻頻闖禍，我們不得不去扒一扒它的底細(xì)，以便看清它是否可堪再用。
KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator）的縮寫，其作用是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為利于操作的工作目標(biāo)。具體來(lái)看，有四點(diǎn)定義了它的性質(zhì)：第一，它的內(nèi)容，來(lái)自企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略構(gòu)想；第二，作為一種戰(zhàn)略實(shí)施工具，它是一個(gè)完整的指標(biāo)體系，指標(biāo)間的關(guān)系反映企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯和價(jià)值結(jié)構(gòu)關(guān)系；第三，它主張將注意力集中在關(guān)鍵要素上，并力圖以明確、簡(jiǎn)潔的形式便于接受和把握；第四，既然是為了明確公司戰(zhàn)略架構(gòu)下的績(jī)效內(nèi)容，那么它就應(yīng)該是共同確認(rèn)，代表共識(shí)的東西。
除了上面幾條是由它本身確定的，KPI作為使用者手里的一件工具，怎么用就是人家的事。而上面那幾條其實(shí)是形成一個(gè)空簍子，無(wú)非就是一套指標(biāo)形式，至于這些指標(biāo)是什么內(nèi)容，傳遞著怎樣的績(jī)效觀念和績(jī)效意義，是由使用者自己去決定的。
可見(jiàn)，一個(gè)事實(shí)不能弄顛倒了：到底是價(jià)值觀決定你如何使用KPI，還是KPI決定你的價(jià)值觀？?jī)r(jià)值觀在你的頭腦里，怎么就能讓KPI給擠變形了呢？不過(guò)，要是說(shuō)管理者的頭讓門給擠了可能有人信，說(shuō)讓KPI給擠了誰(shuí)信？
“KPI主義”，戴了誰(shuí)的高帽？
很多人可能也想到了KPI本身并沒(méi)那么大威辦：毀了索尼毀萬(wàn)科，接著又是如今的百度……所以，我們主要說(shuō)的是“績(jī)效主義”或“KPI主義”，用以指代偏執(zhí)于KPI指標(biāo)，而帶來(lái)危害的績(jī)效管理行為。
“績(jī)效主義”和“KPI主義”有兩層意思：一是指企業(yè)在短期財(cái)務(wù)指標(biāo)主導(dǎo)下，單純追求眼前的財(cái)務(wù)績(jī)效，而忽略和損毀績(jī)效根基；二是說(shuō)績(jī)效指標(biāo)考核破壞自發(fā)動(dòng)力與共同協(xié)作精神。
但實(shí)際上，KPI并不只是財(cái)務(wù)指標(biāo)，“績(jī)效”也不單指營(yíng)收績(jī)效。相反，KPI 作為企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效的指標(biāo)體系，應(yīng)更多地體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值邏輯和價(jià)值要素，以便在執(zhí)行層面真正建立和貫徹以戰(zhàn)略價(jià)值為主導(dǎo)的績(jī)效結(jié)構(gòu)體系。否則，KPI的使用，真就“用瞎了”，而績(jī)效管理也就失去了深度績(jī)效發(fā)掘的作用。
第二種情況，往深一點(diǎn)看，其實(shí)很大程度上是由傳統(tǒng)的組織管理方式所導(dǎo)致的。KPI本身并未要求指標(biāo)單由上級(jí)說(shuō)了算下級(jí)只能被動(dòng)接受，也絕無(wú)讓管理者只講個(gè)人績(jī)效而淡化共同目標(biāo)的意味。相反，倒是以往沿襲下來(lái)的組織管理理念，粗暴地對(duì)待KPI，讓它堅(jiān)決成為體現(xiàn)這些理念的工具。
所以，從根源上探究，是管理者的績(jī)效觀念和管理方式出了問(wèn)題，反映在績(jī)效管理和KPI的使用方式上，而導(dǎo)致這樣一些情形。讓績(jī)效管理和KPI來(lái)戴這頂帽子，確實(shí)是張冠李戴！冤有頭債有主，賣酒得跟拎瓶子的要錢，看清楚是哪里出了問(wèn)題，才能針對(duì)性地解決問(wèn)題�？磥�(lái)KPI既不該替人挨這個(gè)板子，也不該替人戴這頂帽子。
KPI是留還是棄？
傳說(shuō)績(jī)效管理翻船的次數(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了友誼的小船翻船的次數(shù)。很多公司滿懷期望開(kāi)啟了績(jī)效管理之行，然而總有相當(dāng)一部分中途止步，還有一部分繼續(xù)堅(jiān)持但流于形式，有的在某一時(shí)刻突然發(fā)現(xiàn)自己原來(lái)被績(jī)效管理給坑了。當(dāng)然，也有的說(shuō)自己初心未牢被績(jī)效管理引上了歧路。
首先必須清楚，KPI并不等于
績(jī)效管理，甚至也不等于績(jī)效考核。它只是
績(jī)效管理中績(jī)效指標(biāo)化的一種方式，必須與明確的戰(zhàn)略，適宜的任務(wù)設(shè)置和績(jī)效界定，靈活有效的績(jī)效溝通、考核、提升等操作相結(jié)合，才能真正產(chǎn)生預(yù)期的績(jī)效管理的作用。以往基于傳統(tǒng)的組織管理理念和效仿行為，人們約定俗成普遍以集中化管理方式進(jìn)行任務(wù)分配和績(jī)效界定，并通常以集中程式化的方式收取信息和進(jìn)行績(jī)效考核。在今天卻被發(fā)現(xiàn)存在一定的弊端，但事實(shí)上這大多與KPI本身無(wú)關(guān)，企業(yè)需要做的是在改變管理理念及管理方式的基礎(chǔ)上，優(yōu)化績(jī)效管理和KPI的使用方式。如果看不到這一點(diǎn)，盲目地尋求新的工具，就可能陷入永遠(yuǎn)在找方法而永遠(yuǎn)做不到位的怪圈當(dāng)中。
就KPI本身來(lái)說(shuō)，它主張用集中而簡(jiǎn)明的方式來(lái)界定和反映實(shí)際績(jī)效，以便簡(jiǎn)化過(guò)程提高可操作性，這的確可能導(dǎo)致增加失真和片面化。不過(guò)這只是一種概念性的主張，而且KPI同時(shí)也贊同用多種指標(biāo)形式來(lái)增加績(jī)效描述的準(zhǔn)確性，所以歸根結(jié)底在于使用者如何使用。
在一定程度上，由于谷歌、德勤等公司在績(jī)效管理上的創(chuàng)新，催生了“KPI已死”的說(shuō)法。但谷歌OKR（Objectives and Key Results）中的績(jī)效指標(biāo)化部分，實(shí)際上仍帶著KPI所定義的要領(lǐng)。在整體上，它實(shí)際是“目標(biāo)管理+關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”方式的一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。德勤的績(jī)效管理改變了考核方式，將對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)化為對(duì)當(dāng)事者應(yīng)被如何對(duì)待的評(píng)價(jià)，在力圖準(zhǔn)確評(píng)價(jià)當(dāng)事者的同時(shí)，也幾乎抽掉了績(jī)效導(dǎo)向的作用，這只有在績(jī)效內(nèi)容結(jié)構(gòu)很明確，且已形成公司普遍共識(shí)的情況下才適用。換句話說(shuō)：它的績(jī)效內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)已在后臺(tái)得以解決。
說(shuō)到最后，更準(zhǔn)確地講，KPI實(shí)質(zhì)上是績(jī)效指標(biāo)化的一種指導(dǎo)思想，且已沉淀為相關(guān)的基本準(zhǔn)則。做好績(jī)效管理，首先需要的是跳出具體工具，掌握績(jī)效管理的根本邏輯，在此基礎(chǔ)上，才能形成真正為自己所需的績(jī)效管理體系。
至于KPI是留還是棄，還有必要糾結(jié)嗎？
來(lái)源：中外管理雜志 作者：劉士才 
2016-07-04 10:58:58