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管理者一定要知道的七條心得

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《金融時報·中文版》發(fā)表日期

2015-08-21 08:58:46

每位新上任的管理者都有一個計劃。在面試的時候，你可能說過要讓營收翻倍，要持續(xù)開發(fā)新的業(yè)務領域，要改變所有人的工作習慣。在過去十年的大部分時間里，我負責英國《金融時報》多個部門的運營管理。前一陣子，...

每位新上任的管理者都有一個計劃。在面試的時候，你可能說過要讓營收翻倍，要持續(xù)開發(fā)新的業(yè)務領域，要改變所有人的工作習慣。

在過去十年的大部分時間里，我負責英國《金融時報》多個部門的運營管理。前一陣子，我懷著感激之情，重返專職寫作崗位。當我剛從事管理工作的時候，我以為自己懂管理——在那之前，我已經(jīng)寫了很多年的管理類文章。但我很快就發(fā)現(xiàn)，寫作和實干是兩碼事。

我希望從自己的錯誤中汲取教訓，以下是我最重要的七條心得。

做事別急

每位新上任的管理者都有一個計劃。在面試的時候，你可能說過要讓營收翻倍，要持續(xù)開發(fā)新的業(yè)務領域，要改變所有人的工作習慣。如果這些你都說過，你就遺漏了最重要的諾言：先和每個人談一談——客戶、供應商以及最重要的，我的團隊。

這有違一些人給出的建議，他們認為人們期待改變，所以經(jīng)理應該立即行動。我試過這樣做，但這樣做是大錯特錯的。

著急行動的問題并不在于你的計劃是錯的。你的計劃或許是錯的，和每個人談一談能幫助你做出判斷。著急行動的問題其實在于，當你開始行動的時候，你并不清楚誰會贊同你，誰會抵制你。所以，花點兒時間聽取意見、改進計劃、建立同盟，甄別出那些真正期待你方案內(nèi)容的人。

找一位好副手

有一次，我在紐約出差。一天早上，我醒來以后看到我的副手從倫敦發(fā)來的電子郵件。我們的工作出現(xiàn)了一個令人尷尬的錯誤。改正這個錯誤需要數(shù)額可觀但不巨大的一筆錢。因此，他進行了改正。他本可以叫醒我征詢我的意見，但他不需要這樣做。他清楚我的答案會是什么。

所以，你需要的是一位技能不同于你的副手、一位會提醒你注意問題的副手。除此之外，你還需要這位副手認同你的經(jīng)營理念，因為你們一致同意下面這條心得。

決定公司的信條，并告訴所有人

每家公司都有自己的信條：做事的方式，或是把事情做到最好的方式。你需要決定你公司的信條是什么，并不斷地向公司內(nèi)外的人傳達。他們是否相信你取決于這個信條是否正確、是否合乎道理。

員工要有試用期

在管理者不得不做的事情當中，解雇員工是最為棘手的難題。要避免這種事，一開始就應任命正確的人。

問題在于，推薦信告訴不了你任何東西。面試情況也無法作為未來表現(xiàn)的指引。解決辦法是規(guī)定6個月的試用期。一項一項列出你的期望；如果他們沒有達到你的期望，盡早告訴他們?nèi)绾胃纳疲瑒e等到試用期快結束時再講。

別把團隊成員當“孩子”

大多數(shù)人都想干好工作。他們來工作，不是為了來“打劫”你。所以，要信任他們。依據(jù)他們的工作結果來評判他們，不要一直緊盯著他們。如果你發(fā)現(xiàn)你在事無巨細地管理，那么要么是你手下的人不合適，要么是你不合適做管理者。根據(jù)這個問題的答案，你或者那些任命你的人，需要決定該為此做點什么。

復述員工的意見

向人們證明你認真傾聽了他們的意見——沒有什么管理手段比這更強大。要證明你不僅聽了、而且真的聽進去了，最好的辦法是真誠地向他們復述他們的意見。這樣做的話，即使你最后做的決定與他們的意見不同，員工也會感覺自己的意見得到了認真的傾聽。

主持會議也是同樣的道理。陳述了主題后，你就應該讓大家說話。如果你喜歡自己說，想個辦法阻止自己。我有時會在我的記事本上寫下“SU”，意思是“Shut Up”（閉嘴）。

當大家表達了自己的意見后，為每個人總結觀點主線。這不僅能幫你做出決定，而且還有助于把整個團隊、甚至包括那些持不同意見的人團結起來，支持你的解決方案。

做好核算

無論你的量化目標是什么，無論這些目標是由你自己、你的上級、還是由董事會制定，都要確保你實現(xiàn)了這些目標，不管它們是營收、利潤率還是預算目標。如果生意不成功，那么以上任何一條教訓都一文不值。

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