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評價管理者好壞,先看他是否具備這一點
知識庫 > 組織管理 > 正文 995 酒卷久 華章管理(ID:hzbook_gl) 2018-08-20 21:43:43

一個人不可能完全獨立地完成工作,而是需要上司的幫助與部下的協(xié)作,所有工作都是建立在人際關系的基礎之上。好的管理者擅長從人性的角度出發(fā),進行換位思考,與人為善。在此基礎上,再進一步去思考自己能做到什...

一個人不可能完全獨立地完成工作,而是需要上司的幫助與部下的協(xié)作,所有工作都是建立在“人際關系”的基礎之上。

 

好的管理者擅長從人性的角度出發(fā),進行換位思考,與人為善。在此基礎上,再進一步去思考自己能做到什么,應該做什么。

 

佳能電子總裁酒卷久認為,對人的理解是發(fā)揮領導力的必要條件,他是怎么做的呢?

 

01 “換位思考”是工作之始
 

所有工作都是建立在“人際關系”的基礎之上的,所以,對人的深刻理解是完成工作、發(fā)揮領導力的必要條件。

 

評價能不能做好工作可以有很多標準,但是,我認為其中最重要的一點是能夠進行“換位思考”。

 

說到工作,無論是產(chǎn)品開發(fā)、培養(yǎng)新人,還是公司內(nèi)外的溝通交流,都需要站在對方的立場上去思考對方到底需要什么——對方苦惱的是什么,對什么產(chǎn)生不安,期望得到什么。

 

在此基礎上,再進一步去思考自己能做到什么,應該做什么。這是一切工作的基礎。如果做不到這一點,就不用期待收獲好的成果。

 

例如,在做銷售時,并不是只要顧客購買自家的產(chǎn)品就一了百了,而是必須傾聽顧客到底有怎樣的訴求,想買到什么樣的產(chǎn)品,然后思考如何滿足顧客的需求。只有做到了這一點,才能稱得上是合格的銷售。

 

《論語》中記載,孔子把“恕”當作自己人生中的一件大事。“恕”指的是在行動之前,要考慮對方的立場和心情。

 

“己所不欲,勿施于人”(自己不想做的事情,也不要強迫別人去做),正是孔子對“恕”的實踐。

 

用一句話來歸納,能讓消費者喜愛的好產(chǎn)品,就是可以解決難題的物或服務。設計產(chǎn)品時,企業(yè)必須站在使用者的角度去思考。

 

佳能曾經(jīng)開發(fā)過一款名叫NAVI的電腦。電腦如果出了問題,就必須找到維修專家才能解決。

 

為了能讓一般用戶解決電腦問題,NAVI首次設計了“一鍵復原”。被NAVI所吸引的史蒂夫·喬布斯在后來設計iPhone時,就將這一靈感傳承了下去。

 

喬布斯先生在設計產(chǎn)品時,會把自己擺在用戶的位置上,思考自己的需求是什么。從始至終,他都貫徹了自己的這一想法。無論是iPod還是iPad,其設計都充滿了“恕”的精神。

 

我在佳能從事設計工作的時間很長。作為一名設計者,我一直留心把“恕”的精神當作最為重要的心得和指南針。

 

無論商品的概念有多棒,如果沒有站在使用者的角度進行思考,而是自以為是、自命不凡的話,也不可能賣得出去。

 

此外,不考慮生產(chǎn)實際的設計方案也會引發(fā)殘次品率的上升,而殘次品是吞噬利潤、造成浪費的最大兇手。

 

不能換位思考的人會損害公司的利益。能否用“恕”的精神去思考和行動也是洞察一名員工是否合格的關鍵。

 

02 評判,要擁有“他者之眼”
 

一個人不可能完全獨立地完成工作,而是需要上司的幫助與部下的協(xié)作。

 

能夠換位思考的人不僅擅長讓部下動起來,也善于接受來自上司的扶助。

 

比如說,你是一名管理人員,現(xiàn)在要制訂一份年度計劃。這一計劃的定位是對上司命令的具體實施方案,而實際執(zhí)行者是基層員工,所以,在制訂計劃時,需要考慮上司和部下兩方面的感受。

 

一方面,在與上司之間的關系中,明確“自身的責任和權(quán)限的范圍”是至關重要的。

 

例如,一個科長脫離自身權(quán)限,制定出只有部長或者高層才能實現(xiàn)的目標,一定會招致上司的不滿——“去照照鏡子,你是部長嗎?你負得了責任嗎?”

 

為了避免這種愚蠢行為,我們應該在清楚了解上司的方針之后,仔細思考在自己的權(quán)責范圍內(nèi)能做什么,自己的部門應該做什么。

 

如果出現(xiàn)了特殊情況,例如需要與其他部門進行協(xié)調(diào)的時候,就應該主動尋求上司的理解和援手。

 

這樣,既容易得到上司的認可,也能將自己的工作內(nèi)容提升到上司的責任和權(quán)限范圍內(nèi)。

 

如果有部長的支持作為后盾,科長也很有可能從事部長級別的工作,鍛煉自己。

 

另一方面,部下是自己計劃的執(zhí)行者。為了能讓他們動作敏捷,我們在制訂計劃時應該做到具體、易懂、實際。讓人摸不著頭腦,或是不切實際的計劃,只會讓部下猶豫不前。

 

如果一個人做一件事的動力只是別人的命令,那么他一般不會主動承擔這份工作的責任。

 

因此,在制訂計劃時,應該分別站在上司和部下的立場上,從上下兩個角度重新審視,問問自己:

● “我是上司的話,會認可這個計劃嗎?一旦出現(xiàn)什么問題,會伸出援手嗎”

 

● “我是部下的話,能領會這個計劃嗎?可以按照計劃內(nèi)容馬上采取行動嗎”

 

如此做的話,一旦計劃本身出現(xiàn)問題,也非常容易得到上司和部下的幫助,進行改正。

 

計劃制訂完成后,要先“沉靜”幾天再加以執(zhí)行,這樣才能做出冷靜的判斷。我在佳能公司自擔任科長以來,幾十年如一日,一直堅持這種做法。

 

在成為佳能電子的總經(jīng)理后,每年年初制訂完年度計劃,我也會留心管理層是否能夠執(zhí)行,一線的新人能否理解,然后對計劃進行修訂。

 

03 你能親切待人嗎:好心好報
 

有人問我用人最看重什么,我毫不猶豫地回答:“看一個人會不會換位思考。”

 

優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務可以解決用戶的困難。站在對方的角度上思考,則是工作中最重要的素養(yǎng)。

 

怎樣才能做到換位思考呢?

 

從結(jié)論而言,就是要“以誠相待”。如果能夠親切待人,就可以自然而然地站在對方的立場上,思考他們到底為什么發(fā)愁,需要的到底是什么。

 

例如,商務洽談結(jié)束,對方要回公司的時候,天上突然下起大雨,推己及人之人一定會主動詢問對方是否需要雨傘。

 

“您帶傘了嗎?”

 

如果對方?jīng)]有帶傘,就要迅速找來一把雨傘送給對方:

 

“不嫌棄的話,就請用這把吧!”

 

為了不給對方造成心理負擔,一定要再補上一句:

 

“您下次光臨的時候順便帶來就好。”

 

如果只是一把用舊的塑料傘,也可以說:

 

“沒關系,您就拿著用吧,我這里還有。”

 

體諒別人的人會迅速、自然、理所當然地說出這些話。

 

這樣做不僅可以讓對方免于淋雨,也可以減輕對方因惦記歸還雨傘而產(chǎn)生的負擔,可謂皆大歡喜。

 

待人時的熱情和體恤,是發(fā)現(xiàn)別人需求的最佳“探針”。

 

好人有好報,親切并不僅僅是為了別人,這份情義會不斷產(chǎn)生連鎖反應,最終還會返回到自己的身上來。

 

從我的經(jīng)驗來看,如果對人有10份親切,那么一定會有9份回報。

 

此外,如果可以保持親切待人,那么即便得不到同事的回報,至少也能減少被別人“拖后腿”的概率,換句話說,就是不會樹敵。

 

所以,我們要學會換位思考,并盡己所能幫助別人。至于那1份回不來的回報,就笑一笑忘了吧。

 

親切待人時,如果不是懷著私心,期待回報,也就一定不會產(chǎn)生怨念——“我都對他掏心掏肺了,他怎么可以不報答我?”

 

日本有一句老話,“授人之情逝流水,受人之恩刻磐石”,表達的正是這樣的意思。

 

我年輕的時候也并不是一開始就能達到這種覺悟,也曾經(jīng)因為別人以怨報德而陷入憤懣與痛苦。

 

那是一年年底,我因為這件事甚至想一走了之。當時,我跟兄長抱怨,也說了那個人不少壞話。

 

后來,母親從兄長那里聽說了這件事,給我寄來了一張賀年卡。這是母親給我寄的唯一一張賀年卡,在那之前從未寄過,在那之后也再未寄過。

 

除了“恭賀新年”之外,賀年卡上還寫了這樣一段話:“好人有好報。你要待人親切,這也是為了你自己日后能被人親切對待。”

 

如果不是母親掛念我,給我寄了賀年卡,我當時可能就已經(jīng)陷入不再相信別人的深淵,辭職不干了。

 

在那之后,我一直把母親的話刻在心里,不求回報地盡己所能幫助別人。

 

從進入佳能公司到成為佳能電子的總經(jīng)理,我曾多次陷入困境,但總會有貴人來幫助我。他們說:“以前我曾經(jīng)受過您的幫助,現(xiàn)在就讓我來助您一臂之力吧。”我也會在不違反職業(yè)道德的前提下,為其他公司的人提供幫助。

 

現(xiàn)在,他們有的成了我們公司的干將,有的還會念著幾十年前的恩情,向我們公司下訂單。

 

“Give and Take”——英語里有這樣一句話。歐美人非常了解,如果自己不為別人付出,別人也不會為自己付出。重要的是,首先,你要為別人付出。

 

在佳能公司工作時,我曾經(jīng)與史蒂夫·喬布斯共事。后來,每當他來日本時,都會與我見面,問:“酒卷,最近有沒有什么新鮮事?”可能他看得很清楚,我是一個會毫不吝惜地把自己所知道的信息都進行分享的人。當然,我也從他那里得到了很多。

好人有好報。首先要為別人付出,要盡己所能幫助別人。
 

END

 
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