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　　同期，畢馬威一項(xiàng)針對(duì)上個(gè)世紀(jì)90年代150個(gè)金額超過(guò)5億美元的并購(gòu)案的調(diào)研結(jié)果也顯示：30％的并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后收益嚴(yán)重減少，20％收益減少，33％只取得了一些邊際效益，只有17％的并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后取得了明顯的增值效益。

　　翰威特報(bào)告結(jié)果令人錯(cuò)愕：影響并購(gòu)成功與否的最關(guān)鍵因素不是關(guān)系市場(chǎng)份額的那些財(cái)務(wù)指標(biāo)，也不僅僅是涉及勞工法、知識(shí)產(chǎn)權(quán)法等法律風(fēng)險(xiǎn)，恰恰是令人感到極為務(wù)虛的、甚至是隱性的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估、文化融合及員工溝通。據(jù)此，翰威特發(fā)現(xiàn)了企業(yè)未來(lái)并購(gòu)中需要加強(qiáng)關(guān)注的三大問(wèn)題。

　　第一重門：文化融合的細(xì)節(jié)問(wèn)題

　　在翰威特進(jìn)行的全球并購(gòu)調(diào)研中，1/3的受訪企業(yè)高層將企業(yè)文化沖突評(píng)為并購(gòu)案的主要阻力。

　　文化融合雖然如此重要，并購(gòu)案的決策和參與者通常還是把注意力集中在了并購(gòu)交易前的事務(wù)中，一旦交易完成，決策者和參與者都會(huì)認(rèn)為大功告成，對(duì)于交易完成后如何將并購(gòu)方與被購(gòu)方融為一個(gè)整體卻放任自流。

　　“雖然大多數(shù)并購(gòu)企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到，克服被購(gòu)方員工對(duì)并購(gòu)的抵觸情緒不可小視，也采取一些措施試圖消解雙方的分歧或隔閡，但這些措施卻常常流于程式化，缺乏真正的誠(chéng)意和更深刻的決心。”翰威特廣州分公司總經(jīng)理董仁告訴記者。

　　無(wú)獨(dú)有偶。就在不久前國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)案中就有這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：并購(gòu)計(jì)劃宣布后，國(guó)美員工歡欣鼓舞，而永樂(lè)員工卻惶惶不安，甚至人人自危，這時(shí)候國(guó)美的高層出面，語(yǔ)重心長(zhǎng)地告誡國(guó)美的員工不得歧視永樂(lè)員工。然而，就像報(bào)道這起并購(gòu)的記者所說(shuō)的，不得歧視本身就已經(jīng)包含了歧視。

　　北師大專門研究企業(yè)文化與員工心理學(xué)的沈力博士告訴記者，在兩種文化的融合中，如果使用“不得”，“不能”或“不應(yīng)該”之類的說(shuō)法，往往就會(huì)給員工一種暗示，即本來(lái)是可以這樣做的，但為了融合本身你才不得這樣。“更好的做法是用肯定的方式描述一種融合后的最佳狀態(tài)，這樣才更容易給員工以目標(biāo)。”沈力博士說(shuō)。

　　而事實(shí)上，文化融合的細(xì)節(jié)將不止于此。“如果一家擁有民主開放氣氛的企業(yè)并購(gòu)了一家向來(lái)保守而又等級(jí)森嚴(yán)的企業(yè)，那么局面將會(huì)更糟”，所以，董仁在代表翰威特發(fā)布報(bào)告時(shí)一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“就重要性和復(fù)雜性而言，文化融合已成為整個(gè)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中最突出的人力資源問(wèn)題。”

　　第二重門：領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估

　　“我并不比他差，為什么這一崗位留下的是他而不是我？”許多因并購(gòu)而離職的人員心中常有這樣的憤慨。

　　在惠普并購(gòu)康柏的案例中，名噪一時(shí)的就是并購(gòu)計(jì)劃中所宣布的：“所有員工的既往合同一概終止，重新參與全崗競(jìng)聘。”由于崗位重合度偏高，對(duì)于來(lái)自兩方同一類業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人如何評(píng)價(jià)和選聘成了令人棘手卻又意味深長(zhǎng)的工作。

　　雖然惠普推出了許多暫時(shí)挽留優(yōu)秀員工的做法，但康柏高層還是大批離去，這不能不說(shuō)是對(duì)并購(gòu)價(jià)值的一種減損。而隨后聯(lián)想對(duì)漢普的并購(gòu)，再次導(dǎo)致漢普高層的流失。

　　這樣，如何挽留關(guān)鍵員工就成了并購(gòu)調(diào)查過(guò)程中最重要的人力資源問(wèn)題。盡管如此，在翰威特的報(bào)告中卻有這樣的內(nèi)容：“幾乎半數(shù)受訪企業(yè)只具備基本的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估機(jī)制，僅包括對(duì)候選人進(jìn)行面試或其個(gè)人檔案進(jìn)行考評(píng)。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的盡職調(diào)查階段及整合階段對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的留用機(jī)制及評(píng)估機(jī)制只能在今后的發(fā)展中逐步給予關(guān)注。”

　　然而，無(wú)論我們?cè)鯓用枋霾①?gòu)案的戰(zhàn)略合理性，如何對(duì)協(xié)同效應(yīng)的未來(lái)作最美好的預(yù)測(cè)，如果在并購(gòu)整合的關(guān)鍵崗位上找不到合格的人員去做，那么，這一并購(gòu)也不可能順利進(jìn)行。

　　“這樣，就有一個(gè)問(wèn)題不容忽視，就是并購(gòu)的模式往往影響并購(gòu)的戰(zhàn)略意圖并進(jìn)而影響對(duì)關(guān)鍵人才的選用及評(píng)估。”董仁分析。

　　在推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)的諸多因素中，市場(chǎng)開發(fā)成為推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)的首要因素，但有的市場(chǎng)開發(fā)是為了在飽和市場(chǎng)里尋求成本效益，如石油行業(yè)在全球進(jìn)行的并購(gòu)浪潮；有的是為在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)で髽I(yè)務(wù)突破，如互聯(lián)網(wǎng)和電信行業(yè)通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行的資源整合。

　　這就引出最終的問(wèn)題：在并購(gòu)過(guò)程中，關(guān)鍵崗位和相應(yīng)的人員能力必須與并購(gòu)戰(zhàn)略意圖所隱含的業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)計(jì)劃相匹配，這一匹配度將直接影響到并購(gòu)案是否能夠按規(guī)劃在既定的時(shí)間框架內(nèi)取得成功。由此，專業(yè)的評(píng)估機(jī)制開始被引入并購(gòu)過(guò)程。

　　第三重門：?jiǎn)T工溝通

　　“我們?cè)撓騿T工交多少底？”

　　“什么時(shí)候跟員工交流我們所了解的情況？”

　　與此同時(shí)，員工的工作環(huán)境也會(huì)一團(tuán)糟，即使他/她的工作內(nèi)容幾乎沒(méi)有多少變化，他/她也會(huì)琢磨這樣的問(wèn)題：“我的職位明天還會(huì)在嗎？我的工資是否會(huì)被削減？”

　　“新老板會(huì)是什么樣的個(gè)性？我能跟他融洽相處嗎？”……

　　在這樣的并購(gòu)整合過(guò)程中經(jīng)歷了動(dòng)蕩和不安的企業(yè)十有八九會(huì)認(rèn)同整合與文化問(wèn)題的重要性，在本次針對(duì)亞太區(qū)的并購(gòu)調(diào)查中，就有超過(guò)60％的企業(yè)表示了強(qiáng)烈的認(rèn)同。但是，在實(shí)踐中卻很少有企業(yè)能夠有預(yù)見性地做準(zhǔn)備，能夠順利應(yīng)對(duì)的更是少而又少。

　　如今，聯(lián)想、上汽、南汽、TCL、中海油、海爾、中海運(yùn)、五礦等一大批并購(gòu)企業(yè)正在面對(duì)這樣的考察，到底怎樣才能做到有備無(wú)患、胸有成竹呢？

　　翰威特大中華區(qū)總裁劉淵先生建議說(shuō)：“這就需要個(gè)性化溝通策略。信息傳遞模式選擇的適合與否將直接關(guān)系到溝通的有效性，許多時(shí)候，你根本不能期待將復(fù)雜多面的信息全盤提供給員工并期待他們能夠處理和加以利用。事實(shí)上，在員工溝通問(wèn)題上，你首先需要做的就是區(qū)分哪些是對(duì)于員工的關(guān)鍵信息，哪些是根本不必詳細(xì)了解的信息。當(dāng)然，它可能還要受到上述所說(shuō)的時(shí)間、渠道、對(duì)象、媒介、事件本身的影響及到達(dá)率的制約。

　　“但無(wú)論如何，對(duì)于員工關(guān)鍵信息的充分溝通將最終決定并購(gòu)戰(zhàn)略的切實(shí)執(zhí)行，并事關(guān)并購(gòu)企業(yè)的長(zhǎng)期利益，不可小覷。”董仁說(shuō)。